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RuFuS 182
Checkliste: So erreichen Sie mehr Motivation durch Coaching
Liebe Leserin, lieber Leser,
auch motivierte, erfolgreiche Top-Leister haben Probleme. Der eine ist z. B. desorganisiert, so dass er seine brillanten Ergebnisse in der Regel zu spät und nur nach Aufforderung abliefert. Ein anderer klagt über zu hohe Belastung; ein Dritter ist detailverliebt und gerät bei Zeitdruck leicht in Stress. Leistungsstarke Mitarbeiter stehen sich manchmal selbst dabei im Weg, ihr Potenzial voll auszuschöpfen. Das frustriert und demotiviert sie.
Coaching ist ein wirkungsvoller Ansatz, derartige, meist Verhaltensprobleme zu überwinden. Aber Coaching ist keine Führungsmethode. Effektives Coaching vermeidet alles, was mit Lenken, Leiten und Führen zu tun hat. Hauptakteur ist vor allem der Coache selbst, der gecoachte Mitarbeiter. Sie als Vorgesetzter sollen in den Hintergrund treten. Das fällt einer Führungskraft im Allgemeinen nicht leicht, denn es widerspricht ihrer Erfahrung und ihrem Selbstverständnis. Dieser Rollenkonflikt zwischen Vorgesetztem und Coach ist für die meisten Fehlschläge beim Coaching verantwortlich.
Wenn Sie in einem der wenigen Unternehmen arbeiten, die einen eigenen Coach beschäftigen, können Sie sich glücklich schätzen. Ermuntern Sie Ihre Mitarbeiter, das Angebot zu nutzen. Aber auch wenn Sie selbst die Rolle als Coach übernehmen müssen, nutzen Sie die damit verbundenen Chancen, Ihren Leistungsträgern einen zusätzlichen Motivationsschub zu geben. Den Rollenkonflikt zwischen Vorgesetztem und Coach können Sie überwinden, wenn Sie folgende Checkliste beachten:
Über Fragen und Anregungen freuen wir uns sehr, schreiben Sie einfach an: rufus@vnr.de
Ihre
Julia Nickel
Redaktion RuFuS-Infomail
PS: Möchten Sie weitere Themenkanäle bestellen oder andere abbestellen? Dann klicken Sie einfach auf diesen Link: Abo erweitern
Coaching ist ein wirkungsvoller Ansatz, derartige, meist Verhaltensprobleme zu überwinden. Aber Coaching ist keine Führungsmethode. Effektives Coaching vermeidet alles, was mit Lenken, Leiten und Führen zu tun hat. Hauptakteur ist vor allem der Coache selbst, der gecoachte Mitarbeiter. Sie als Vorgesetzter sollen in den Hintergrund treten. Das fällt einer Führungskraft im Allgemeinen nicht leicht, denn es widerspricht ihrer Erfahrung und ihrem Selbstverständnis. Dieser Rollenkonflikt zwischen Vorgesetztem und Coach ist für die meisten Fehlschläge beim Coaching verantwortlich.
Wenn Sie in einem der wenigen Unternehmen arbeiten, die einen eigenen Coach beschäftigen, können Sie sich glücklich schätzen. Ermuntern Sie Ihre Mitarbeiter, das Angebot zu nutzen. Aber auch wenn Sie selbst die Rolle als Coach übernehmen müssen, nutzen Sie die damit verbundenen Chancen, Ihren Leistungsträgern einen zusätzlichen Motivationsschub zu geben. Den Rollenkonflikt zwischen Vorgesetztem und Coach können Sie überwinden, wenn Sie folgende Checkliste beachten:
- Ich mache mir bewusst, dass ich als Coach eine andere Rolle spielen muss: Partner statt Vorgesetzter.
- Ich konzentriere mich auf meine Rolle als Coach. Durch Selbstbeobachtung versuche ich, den Rollenkonflikt zu verhindern.
- Ich vermeide ungebetene Ratschläge, Anweisungen, Informationen oder Zielvorgaben.
- Ich vergewissere mich, dass der Mitarbeiter selbst ein Coaching wünscht.
- Ich wähle einen neutralen Ort für ein Coaching-Gespräch.
- Ich sorge für Ungestörtheit.
- Ich höre aufmerksam zu.
- Ich hinterfrage, was ich gehört habe, um das Problem aus Sicht meines Mitarbeiters zu verstehen.
- Ich fasse mein Verständnis des Problems zusammen und frage den Mitarbeiter, ob meine Auffassung richtig ist.
- Ich rege den Mitarbeiter an, die Ursachen des Problems zu ergründen.
- Ich unterstütze ihn dabei durch konstruktives Nachfragen.
- Ich lasse den Mitarbeiter selbst Maßnahmen entwickeln.
- Ich mache Vorschläge nur dann, wenn ich darum gebeten werde.
- Ich vereinbare mit dem Mitarbeiter ein Gespräch, um über die bis dahin erreichten Veränderungen zu reden.
- Ich helfe dem Mitarbeiter dabei, die erreichten Veränderungen richtig einzuschätzen.
Über Fragen und Anregungen freuen wir uns sehr, schreiben Sie einfach an: rufus@vnr.de
Ihre
Julia Nickel
Redaktion RuFuS-Infomail
PS: Möchten Sie weitere Themenkanäle bestellen oder andere abbestellen? Dann klicken Sie einfach auf diesen Link: Abo erweitern
Beugen Sie den häufigsten Gefahren beiTransportarbeiten vor
Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung innerhalb von 3 Werktagen vorlegen
Durch Kenntnis der Konflikt-Typen Konflikte leichter lösen
Vorsicht bei Scheinselbstständigkeit!
Immer mehr „Kritiker“ bewerten Hotels und Restaurants im Internet
Auch Hotels beschäftigen zu wenig ältere Mitarbeiter
Erfüllen Sie die Erwartungen von Ehrenamtlichen?
Plenumssitzung zum Leuchtturmprojekt Demenz
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Recht |
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Beugen Sie den häufigsten Gefahren beiTransportarbeiten vor
Beim Transport von Gegenständen während der Arbeitszeit kommt es immer wieder zu Unfällen und Verletzungen. Dabei sind maßgeblich das Gewicht, die Abmessung und die Beschaffenheit (scharfe Kante, Spitzen etc.) des Transportgutes ausschlaggebend. Beachten Sie die daher die folgenden Sicherheitsregeln, dann sind Sie mit Sicherheit im grünen Bereich.
1. Regel: Stellen Sie ausreichend geeignete Hilfsmittel zur Verfügung. Dies können Rollwagen, Hubwagen, Greifzangen etc. sein.
2. Regel: Falls es trotz technischer Hilfsmittel zu erhöhter körperlicher Belastung kommt, achten Sie darauf, dass Sie nur Personen dazu einteilen, die diese Leistung erbringen können.
3. Regel: Achten Sie darauf, dass die persönliche Schutzausrüstung wie Schutzhandschuhe, Helme, Gelenkschoner etc. zur Verfügung steht und ordnungsgemäß getragen wird.
4. Regel: Die durchschnittlichen Gefährdungsgrenzen beim Heben und Tragen dürfen nicht überschritten werden (siehe Tabelle unten).
5. Regel: Führen Sie mindestens einmal im Jahr Unterweisungen zum Thema „Heben und Tragen“ durch.
Tabelle: Gefährdungsgrenzen beim Heben und Tragen
1. Regel: Stellen Sie ausreichend geeignete Hilfsmittel zur Verfügung. Dies können Rollwagen, Hubwagen, Greifzangen etc. sein.
2. Regel: Falls es trotz technischer Hilfsmittel zu erhöhter körperlicher Belastung kommt, achten Sie darauf, dass Sie nur Personen dazu einteilen, die diese Leistung erbringen können.
3. Regel: Achten Sie darauf, dass die persönliche Schutzausrüstung wie Schutzhandschuhe, Helme, Gelenkschoner etc. zur Verfügung steht und ordnungsgemäß getragen wird.
4. Regel: Die durchschnittlichen Gefährdungsgrenzen beim Heben und Tragen dürfen nicht überschritten werden (siehe Tabelle unten).
5. Regel: Führen Sie mindestens einmal im Jahr Unterweisungen zum Thema „Heben und Tragen“ durch.
Tabelle: Gefährdungsgrenzen beim Heben und Tragen
Aus der aktuellen Ausgabe von Betriebsleitung aktuell. Jetzt zum kostenlosen Test anfordern!
Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung innerhalb von 3 Werktagen vorlegen
Hier eine Frage aus unserer Redaktionssprechstunde: Eine Mitarbeiterin hatte für 2 Krankheitstage im März keine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung vorgelegt. Dadurch sahen wir uns veranlasst, die nicht gearbeiteten 7,7 Stunden pro Tag vom Arbeitszeitkonto im März abzuziehen. Nun hat die Mitarbeiterin eine Bescheinigung für diese beiden Tage nachgereicht (Ausstellungszeitraum April 2007). Sie gab an, dass sie selbst nicht mehr wüsste, ob sie eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung vorgelegt hätte (Zitat: „Vielleicht hat die Post den Brief verschlampt.“). In unseren Arbeitsverträgen ist eindeutig geregelt, dass eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung innerhalb von 3 Werktagen vorliegen muss. Innerhalb eines Werktages muss eine Krankheit mündlich angezeigt werden. Können wir der Mitarbeiterin die Stunden für den oben genannten Zeitraum von 2 Tagen streichen?
Antwort von Petra Kansy, Rechtsanwältin: Wenn Ihre Mitarbeiterin nicht – wie im Arbeitsvertrag gefordert – eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung vorlegt, verstößt sie damit gegen ihre Pflichten aus dem Arbeitsvertrag. Eine solche Pflichtverletzung berechtigt Sie als Arbeitgeber, die Mitarbeiterin abzumahnen. Dies ist die einzige arbeitsrechtliche Sanktionsmöglichkeit, die Ihnen zurzeit zusteht. Die Stunden, die Ihre Mitarbeiterin aufgrund ihrer Krankheit nicht arbeiten konnte, dürfen Sie ihr jedoch streichen. Die Sanktion beschränkt sich auf die Möglichkeit der Abmahnung wegen arbeitsvertraglicher Pflichtverletzungen.
Zugleich hat Ihre Mitarbeiterin tatsächlich – wenn auch verspätet – eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung vorgelegt. Diese dokumentiert, dass sie im angegebenen Zeitraum arbeitsunfähig erkrankt war. Das ärztliche Attest können Sie zunächst nicht anzweifeln. Nur wenn Sie begründete Zweifel an einer tatsächlichen Arbeitsunfähigkeit haben, können Sie zusätzlich den Medizinischen Dienst der Krankenversicherung (MDK) um eine Überprüfung bitten. Sie können Ihre
Mitarbeiterin daher bitten, sich einer erneuten Untersuchung des MDK zu unterziehen. Dazu müssen Sie allerdings einen Anlass haben. Die verspätete Vorlage der Bescheinigung reicht nicht. Sie lässt tatsächlich keinen Rückschluss darauf zu, dass die Mitarbeiterin nicht zum angegebenen Zeitpunkt erkrankt war.
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Mitarbeiterführung und -motivation |
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Durch Kenntnis der Konflikt-Typen Konflikte leichter lösen
Welcher Konflikttyp sind Sie? Sie wissen es nicht? Dann finden Sie es mit Hilfe der folgenden Charakterisierungen heraus. Denn nur wer erkennt, wie er in Konfliktsituationen reagiert, kann sein Verhalten künftig steuern und verbessern.
Der Zaghafte
Dieser Konflikttyp geht dem Streit am liebsten aus dem Weg. Fliegen doch einmal die Fetzen, zieht er sich zurück und harrt aus, bis der andere die Initiative übernimmt.
Gehören Sie zu diesem Konflikttyp, besinnen Sie sich auf Ihre eigenen Interessen. Versuchen Sie Ihre Angst abzubauen. Konflikte haben auch positive Aspekte und führen mitunter zu neuen, oft überraschenden Lösungen.
Der Nachgiebige
Sie stellen sich zwar dem Konflikt, halten aber nicht lange stand. Lieber geben Sie nach und stellen so schnell wie möglich wieder Harmonie her. Dieser Konflikttyp steckt seine eigenen Ziele zu leicht zurück. Andere werden versuchen, Ihr Harmoniebedürfnis auszunutzen und Ihre Wünsche und Ziele nicht ernst nehmen. Arbeiten Sie daran, Ihre Wünsche selbstbewusst zu vertreten.
Der Kämpfer
Sie kämpfen wie ein Löwe. Sie verteidigen Ihre Position bis aufs Letzte. Wenn es sein muss, drohen Sie und erzwingen Entscheidungen zu Ihren Gunsten.
Sie können nicht immer von den anderen verlangen, dass sie nachgeben. Sie müssen auch selbst einmal über den Schatten springen oder sich für andere Positionen öffnen. Sonst isolieren Sie sich im Kollegenkreis und niemand wird mit Ihnen zusammenarbeiten wollen.
Der Teamplayer
Sie suchen in Konflikten nach Lösungen, die beide Seiten zufrieden stellen. Gehören Sie zu diesem Konflikttyp, sind Sie der geborene Moderator. Helfen Sie anderen Streithähnen, die unterschiedlichen Standpunkte herauszuarbeiten und eine gemeinsame Lösung zu erarbeiten.
Der Kompromissbereite
Dieser Konflikttyp weiß, dass er nicht alles haben kann. Er akzeptiert Lösungen, bei denen jeder der Kontrahenten ein Stück von seiner Maximalforderung abweicht.
Wenn Sie sich in diesem Konflikttyp wieder erkennen, werden Sie Konflikte meistern. Überzeugen Sie Ihre Kollegen, dass ein tragfähiger Kompromiss langfristig die beste Lösung ist.
Sind Sie der Teamplayer oder Kompromissbereite und in der Lage, in Konflikten gemeinsame Lösungen zu suchen oder Kompromisse zu erarbeiten, sind Sie auf dem richtigen Weg, mit Konflikten umzugehen. Haben Sie sich eher in den 3 anderen Typen wieder erkannt, dann ändern Sie Ihr Verhalten bei Streitigkeiten. Fangen Sie gleich heute damit an.
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Vorsicht bei Scheinselbstständigkeit!
Ist ein freier Mitarbeiter ausschließlich für Ihr Unternehmen tätig, kann Scheinselbstständigkeit vorliegen. Sie sollten als Führungskraft wissen, dass die Beweispflicht in diesem Fall bei der Deutschen Rentenversicherung Bund liegt. Sie muss nach § 7 Abs. 1 4. Buch Sozialgesetzbuch (SGB IV) nachweisen, dass der Mitarbeiter
- weisungsgebunden arbeitet und
- in Ihre Unternehmensorganisation eingebunden ist.
Folgende Kriterien können dies belegen:
- Ihr Auftragnehmer beschäftigt keine Angestellten, die mehr als 400 Euro im Monat verdienen.
- Er hat Sie als einzigen Auftraggeber. Er erzielt 5/6 seines Umsatzes oder mehr mit Ihrem Unternehmen.
- Er hat keine Geschäftsräume und trägt kein unternehmerisches Risiko.
- Er verrichtet die gleiche Arbeit wie Ihre angestellten Mitarbeiter.
- Er ist ein früherer Mitarbeiter und übt dieselbe Tätigkeit aus wie früher als Angestellter.
- Sie beauftragen ihn dauerhaft, nicht projektbezogen.
Vorwurf entkräften
Sollten Sie mit dem Vorwurf konfrontiert werden, einer Ihrer Auftragnehmer sei scheinselbstständig, können Sie folgende Gegenargumente anführen:
- Der Auftragnehmer schuldet Ihrem Unternehmen nicht seine Arbeitskraft, sondern nur ein Ergebnis.
- Er kann seine Tätigkeit, vor allem Arbeitsort und -zeit, frei wählen.
- Er ist persönlich und wirtschaftlich unabhängig von Ihrem Unternehmen.
- Er hat ein Gewerbe angemeldet.
- Er besitzt eigene Geschäftsräume.
- Er wirbt für sich.
Vorsicht: „Arbeitnehmerähnliche Selbstständigkeit“
Auch wenn die Deutsche Rentenversicherung Bund keine Scheinselbstständigkeit nachweisen kann, wird zusätzlich überprüft, ob es sich um „arbeitnehmerähnliche Selbstständigkeit“ handelt. Ihr Auftragnehmer ist dann rentenversicherungspflichtig, und zwar, wenn er
- im Zusammenhang mit der selbstständigen Tätigkeit, die er für Sie ausführt, keinen versicherungspflichtigen Arbeitnehmer beschäftigt, der mehr als 400 Euro verdient,
- auf Dauer und im Wesentlichen nur für Sie arbeitet (§ 2 Abs. 9 SGB VI).
Befreiung von der Rentenversicherungspflicht
Ihr arbeitnehmerähnlicher Selbstständiger kann sich auf Antrag von der Rentenversicherungspflicht befreien lassen:
- Ihr Auftragnehmer ist Existenzgründer. Er kann dann für 3 Jahre von der Rentenversicherungspflicht befreit werden.
- Er wird ab seinem 58. Geburtstag erstmals als arbeitnehmerähnlicher Selbstständiger versicherungspflichtig. Dann kann er sich für die gesamte Dauer dieser Tätigkeit befreien lassen.
- Er hat seine Tätigkeit vor dem 01.01.1999 aufgenommen und wurde vor dem 02.01.1949 geboren oder hat vor dem 10.12.1998 private Altersvorsorge betrieben.
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Hotelleitung |
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Immer mehr „Kritiker“ bewerten Hotels und Restaurants im Internet
In eigens geschaffenen Bewertungsportalen berichten Gäste, aber auch solche, die das betreffende Hotel nie von innen gesehen haben, über ihre Erfahrungen in Hotels und Restaurants. Was früher nur professionellen und anerkannten Kritikern vorbehalten war, die Ihre Erfahrungsberichte in Fachzeitschriften oder angesehenen Hotel- und Restaurantführern veröffentlichten, wird mehr und mehr zum Volkssport. Und die Gäste nehmen diese Portale ernst. Dies machen einerseits die Zugriffszahlen der Portale deutlich, aber auch die Tatsache, dass jüngst sogar die Stiftung Warentest die Effizienz von Bewertungsplattformen testete.
Die so genannte Mundpropaganda ist eine sehr lukrative Form der Werbung, in positiver wie auch in negativer Hinsicht. Ist ein Hotel- oder Restaurantgast zufrieden und teilt diese Zufriedenheit seinen Bekannten, Verwandten oder Arbeitskollegen mit, wird das Image eines Hotels positiv beeinflusst und es kann auf neue Gäste oder Folgebesuche hoffen, ohne dass dafür das Werbebudget belastet wird. Ein unzufriedener Gast handelt nicht anders. Allerdings kann das Hotel davon ausgehen, dass der Schaden begrenzt ist, da die negativen Erfahrungen nur einem kleinen Kreis von potenziellen Neukunden mitgeteilt wird. In den letzten Jahren haben sich die „Vertriebswege“ der Mundpropaganda, oder besser von nicht organisierten Hotel- und Restaurantkritiken, jedoch erheblich erweitert. Das Internet macht’s möglich!
In eigens geschaffenen Bewertungsportalen berichten Gäste, aber auch solche, die das betreffende Hotel nie von innen gesehen haben, über ihre Erfahrungen in Hotels und Restaurants. Was früher nur professionellen und anerkannten Kritikern vorbehalten war, die Ihre Erfahrungsberichte in Fachzeitschriften oder angesehenen Hotel- und Restaurantführern veröffentlichten, wird mehr und mehr zum Volkssport. Und die Gäste nehmen diese Portale ernst. Dies machen einerseits die Zugriffszahlen der Portale deutlich, aber auch die Tatsache, dass jüngst sogar die Stiftung Warentest die Effizienz von Bewertungsplattformen testete.
Hoteliers und Restaurantbesitzer zeigen sich zunehmend genervt. Zwar haben positive Bewertungen sogar noch einen höheren Stellenwert als eine herkömmliche Mundpropaganda, weil sie weit reichender Verbreitet werden, doch bei negativen Berichten ist dies schließlich nicht anders. Hinzu kommt, dass manche Kritiken nicht objektiv und realitätsnah genug sind. Schon ein Brandfleck im Teppichboden oder die fehlende Kaffeesahne auf dem Frühstückstisch kann ausreichen, um das Hotel „niederzumachen“. Nicht auf allen Portalen haben Hotelbesitzer dann die Möglichkeit, eine Gegendarstellung oder Mangelbehebung bekannt zu geben. Hinzu kommt, dass auf manchen Bewertungsplattformen praktisch jeder einen Erfahrungsbericht abgeben kann, ob er nun tatsächlich im Hotel übernachtet hat oder nicht. Der Reiz einer gezielten Denunziation oder Diffamierung eines Mitbewerbers ist daher groß.
Doch damit nicht genug. Derzeit tauchen in den USA immer häufiger so genannte „Food- und Hospitality-Blogs“ auf, die demnächst mit größter Wahrscheinlichkeit auch auf Deutschland übergreifen werden. Bei diesen Hotel- und Restaurantkritiken handelt es sich jedoch nicht um „Laienberichte“, sondern um selbsternannte kommerzielle Berufskritiker. Emsig klappern die Tester Hotels und Restaurant ab, um ihre Bewertungen in ihren Blogs (Internet-Tagebüchern) zu veröffentlichen. Dies Blogs sind in der Regel mit populären Webseiten verlinkt oder bieten zusätzlich Werbemöglichkeiten an. Somit können die Blogger ab einer bestimmten Anzahl von Klicks auf Werbeeinnahmen hoffen. Die Zugriffe auf solche Seiten, die sich „Grub Street“, „Hotel-Blog“ oder „The Amateur Gourmet“ nennen, steigen drastisch und permanent an.
Deutsche Hoteliers und Restaurantbesitzer sollten sich also darauf einstellen, dass ihre Leistungen künftig noch intensiver bewertet werden und dass die Kritiken noch umfangreicher im Internet publiziert werden. Ob sie wollen – oder nicht!
Mehr zum Thema Internet für Hoteliers lesen Sie auch in Hotelleitung in der Praxis!
Mehr zum Thema Internet für Hoteliers lesen Sie auch in Hotelleitung in der Praxis!
Auch Hotels beschäftigen zu wenig ältere Mitarbeiter
Jedes siebte Unternehmen in Deutschland gibt zu, keine Mitarbeiter, die älter als 50 Jahre sind einzustellen. Von denen die es tun, behauptet jedes Dritte, das es vorwiegend ältere Menschen deshalb einstellt, weil es dafür, aus verschiedenen Gründen, Subventionen gibt. Diese Zahlen machen deutlich, welchen Stellenwert ältere Arbeitnehmer in unserer heutigen Berufswelt haben. Werte wie eine lange Berufserfahrung und Menschenkenntnis, die für ein Unternehmen von großer Bedeutung sein könnten, stehen praktisch völlig außen vor. Das Makabere an dieser Situation: viele Unternehmen sehen in Senioren eine äußerst zahlungskräftige und zahlungswillige Zielgruppe, die sie aktiv mit allen Mitteln bewerben. Doch Leistung trauen sie diesem Marktsegment offensichtlich nicht zu. Langfristig wird dadurch auch die Kaufkraft der „jungen Alten“ geschwächt.
Auch in der Hotellerie setzt man stark auf junge Köpfe. Überall dort, wo ein Hotel Dynamik, Tatkraft und jugendliche Anziehungskraft ausstrahlen soll, blickt der Gast vorwiegend auf faltenfreie Gesichter. Manche Hotels werben sogar damit, dass ein „junges und freundliches Team“ den Gast besonders verwöhnt, weil sie davon ausgehen, dass „jung“ vom potenziellen Gast stärker in Verbindung mit Flexibilität und Servicebereitschaft gebracht wird. Welcher Gast möchte auch heute noch von einem buckligen Kellner oder biederen, toupettragenden Portier bedient werden? Doch diese Annahme ist nur bedingt richtig.
Natürlich sind junge Mitarbeiter flexibler einsetzbar und von ihrer Motorik her dynamischer. Körperlich sind sie häufig auch belastbarer. Es ist auch zutreffend, dass in der Regel ein aufgeweckter und jugendlich lächelnder Empfangsmitarbeiter mehr Emotionen bei einem anreisenden Gast weckt, als ein älterer. Doch letztendlich geht es unseren Gästen darum, dass ihre Wünsche und Bedürfnisse während ihres Aufenthalts prompt, professionell, zuverlässig und freundlich erfüllt werden. Aus der Sicht eines Hoteliers ist dies nicht anders. Denn auch er erwartet von seinen Mitarbeitern in jeglicher Hinsicht das Gleiche. Daher stellt sich die berichtigte Frage: Kann ein 55jähriger Empfangsmitarbeiter nicht auch schnell reagieren, fachlich kompetent sein, solide arbeiten und dabei liebenswürdig lächeln? Und ob! In vieler Hinsicht sind ältere Mitarbeiter oft sogar besser als jüngere. Denn sie verfügen über eine wesentliche breitere Berufspraxis, haben mehr Erfahrung im Umgang mit Menschen (Gäste und Kollegen) und handeln häufig verbindlicher und zuverlässiger.
Die „Alten“ von heute, sind nicht mit den „Alten“ von gestern zu vergleichen. Sie sind wesentlich aktiver, gesünder und lebenslustiger. Und sie sind auch bereit, für eine sinnvolle Beschäftigung finanzielle Abstriche zu machen, denn sie wissen, dass sie ab 50 nicht mehr auf dem Arbeitsmarkt gefragt sind. Nur all zu oft scheuen sich Arbeitgeber davor, einen älteren Mitarbeiter einzustellen, weil sie befürchten, dass deren Gehaltsvorstellungen mit ihren nicht vereinbar sind. Doch diese Denkweise ist veraltet. Ein Nachtportier jenseits der 50 weiß heute, dass er keine Gehaltsforderungen wie ein 35jähriger stellen kann, weil, so traurig dies auch klingt, sein Marktwert ebenso sinkt, wie auch seine Chancen auf einen sicheren Arbeitsplatz, sofern er überhaupt einen findet. Auch wenn er aufgrund seiner Ausbildung und Berufserfahrung vielleicht ein höheres Gehalt verdient hätte, gibt er sich aus Gründen der Sicherheit in den meisten Fällen auch mit weniger zufrieden.
Eine gute Mischung macht Sinn! Ein Hotel kann von einem ausgewogenen Mix aus jungen, jüngeren und älteren Mitarbeitern profitieren. Die ganz Jungen, in der Regel Auszubildende und Praktikanten, bilden den nötigen Nachwuchs. Die Jüngeren sind die Hauptleistungsträger, die Dynamik und Flexibilität ausstrahlen und umsetzten. Und die Älteren sind die Leitbilder für Erfahrung und Zuverlässigkeit, die für jeden Betrieb wichtig sind. Diese Mischung strahlt auch positiv auf die Gäste aus. Darüber hinaus wird dadurch die Kaufkraft eines Marktsegmentes gestützt, die auch Hotels mit Vorliebe bewerben.
Kennen Sie schon unsere Webseite www.hotelleitung.org?
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Sozialmanagement / Nonprofit |
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Erfüllen Sie die Erwartungen von Ehrenamtlichen?
Die ehrenamtliche Mitarbeit in Non-Profit-Organisationen ist heute für viele Menschen nicht einfach ein selbstloser Dienst am Nächsten, sondern sollte auch Spaß machen, Kenntnisse erweitern und die eigenen Interessen des Ehrenamtlichen berücksichtigen. Um ehrenamtliche Mitarbeiter auf Dauer für die Arbeit in Ihrer Einrichtung zu gewinnen, müssen die Rahmenbedingungen stimmen, damit Sie die Erwartungen dieser Menschen auch erfüllen.
Machen Sie den Test: Erfüllen Sie die Erwartungen von Ehrenamtlichen? Beantworten Sie die Fragen mit Ja oder Nein:
- Wissen Sie, was Ihre Ehrenamtlichen bewegt, sich zu engagieren?
- Kennen Sie deren Motive und Wertvorstellungen?
- Verfügen Ihre Ehrenamtlichen über eigene Gestaltungs- und Entscheidungskompetenzen?
- Bieten Sie ehrenamtlichen Mitarbeitern Möglichkeiten der Ausgestaltung ihrer Tätigkeit?
- Sind Sie sicher, dass Ihre vom Verband vorformulierten Ziele und Aufgaben auch von Ihren Ehrenamtlichen geteilt und mitgetragen werden?
- Sind die ehrenamtlichen Aufgaben zeitlich überschaubar?
- Können die jeweils gesetzten Ziele in einer angemessenen Zeit erreicht werden?
- Sind die Pflichten, die das Ehrenamt abverlangt, auch auf andere Personen übertragbar?
- Werden Ihre Ehrenamtlichen ihren Fähigkeiten und Neigungen entsprechend eingesetzt?
- Fördern Sie die Freude, den Spaß-Charakter der ehrenamtlichen Aufgaben?
- Anerkennen Sie die ehrenamtlich geleistete Arbeit durch
- Lob?
- Feiern?
- Urkunden?
- Zeugnisse?
- finanzielle Zuwendungen?
- Qualifizierungsangebote?
- Sind die Ehrenamtlichen in Ihrer Einrichtung versichert?
- Wissen die Ehrenamtlichen um ihren Versicherungsschutz?
- Führen Sie regelmäßige Besprechungen durch, in denen die Ehrenamtlichen ihre Zufriedenheit oder Unzufriedenheit zum Ausdruck bringen können?
- Gibt es ausreichende Qualifizierungsangebote für Ihre ehrenamtlichen Mitarbeiter?
Auswertung: Wenn Sie die überwiegende Zahl dieser Fragen mit „Ja“ beantworten können, dann sind Sie auf einem guten Weg. Doch bedenken Sie auch dabei, dass Ihr Bild, das Sie sich von Ihren Ehrenamtlichen machen, nicht unbedingt mit dem Bild übereinstimmen muss, das sich Ihre Ehrenamtlichen von Ihnen und Ihrer Einrichtung zeichnen.
Ausführliche Informationen zum Thema finden Sie im Praxishandbuch Sozial Management. Klicken Sie und fordern Sie jetzt das umfassende Grundwerk zum kostenlosen Test an!
Plenumssitzung zum Leuchtturmprojekt Demenz
Auf Initiative des Bundesministerium für Gesundheit und mit einer breiten Unterstützung von Experten fand am 12. September in Berlin eine Plenumssitzung zum Leuchtturmprojekt Demenz statt.
Vereinbart wurden Vorschläge für vorrangig zu bearbeitende Themen- und Arbeitsfelder, wie etwa
- Therapie- u. Pflegemaßnahmen: Wirksamkeit unter Alltagsbedingungen,
- Evaluation von Versorgungsstrukturen,
- Sicherung einer evidenzbasierten Versorgung und
- Evaluation und Ausbau zielgruppenspezifischer Qualifizierung.
In den nächsten Monaten werden für diese Arbeitsfelder Ausschreibungen für Forschungs- und Modellvorhaben vorbereitet, durch die die Erkenntnisse über die Versorgung demenzkranker Menschen vertieft werden sollen, um so zu einer weiteren Verbesserung der Situation der Betroffenen in Heimen und zu Hause beizutragen.
Mehr Informationen zum Projekt finden Sie unter: www.bmg.bund.de.
Übrigens: Eine kompetente Unterstützung für den richtigen Umgang mit Demenzkranken finden Sie in Demenz: Pflege und Betreuung kompakt. Fordern Sie jetzt die aktuelle Ausgabe zum kostenlosen Test an!
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