Auch wenn ein Defekt innerhalb von 6 Monaten nach Kauf auftritt, muss der Käufer beweisen, dass der Defekt nicht aus einer Fehlbedienung oder unsachgemäßen Handhabung resultiert, sondern auf einem gewährleistungspflichtigen Sachmangel beruht. So lautet eine aktuelle Entscheidung des Oberlandesgerichts Frankfurt am Main.

Im verhandelten Fall hatte der Käufer einen neuen Pkw erworben, bei dem 4 Monate später ein Kupplungsdefekt aufgetreten war. Nachdem im Verlauf der nächsten Monate der gleiche Kupplungsschaden noch 2-mal aufgetreten war, erklärte der Käufer den Rücktritt vom Vertrag und verlangte dessen Rückabwicklung. Zwischen den Parteien war streitig, ob ein technischer Defekt oder eine Fehlbedienung durch den Kläger zum 3-maligen Austausch der Kupplung geführt hatte. Ein Sachverständigengutachten kam zu dem Ergebnis, der Kupplungsschaden sei durch eine fehlerhafte Bedienung (langes Schleifenlassen der Kupplung) eingetreten. Der Käufer war jedoch anderer Auffassung: Da der Schaden erstmalig innerhalb der 6 Monate nach Kauf des Fahrzeugs aufgetreten sei, gelte die gesetzliche Vermutung (§ 476 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB)), dass der Schaden bereits bei Übergabe des Fahrzeuges vorhanden gewesen sei. Der Verkäufer müsse deshalb beweisen, dass der Defekt nicht bei Übergabe des Fahrzeugs angelegt gewesen, sondern infolge einer Fehlbedienung entstanden sei. Damit hatte er keinen Erfolg.

Ein Käufer ist grundsätzlich dann zum Rücktritt vom Kaufvertrag berechtigt, wenn die Kaufsache bei Übergabe mit einem Mangel behaftet ist und 2 Nachbesserungsversuche fehlgeschlagen sind (§§ 437, 440 BGB). Dabei gilt im Bereich des Verbrauchsgüterkaufs die gesetzliche Vermutung, dass die Sache bereits bei Gefahrübergang mangelhaft war, wenn innerhalb von 6 Monaten seit Gefahrübergang ein Sachmangel auftritt (§ 476 BGB).

Das bedeutet im Einzelfall nicht, dass jeder innerhalb von 6 Monaten auftretende Defekt immer ein Sachmangel ist, der auch nach dem Gewährleistungsrecht zu beurteilen ist. Kommen mehrere mögliche Schadensursachen in Betracht (entweder mangelhafte Sachbeschaffenheit oder Bedienungsfehler), so muss der Käufer, der sich auf den Mangel beruft, beweisen, dass der Defekt auf die Sachbeschaffenheit und nicht auf Bedienungsfehler zurückzuführen ist.

Das Fahrzeug wies zum Zeitpunkt der Übergabe keinen Kupplungsschaden auf. Der Kläger hätte deshalb nachweisen müssen, dass der 4 Monate später aufgetretene Kupplungsschaden bei Übergabe bereits in der Kaufsache angelegt war und das Fahrzeug von vornherein einen werksseitig zu vertretenden Grundmangel aufwies, der zu dem späteren Kupplungsschaden führte.

Oberlandesgericht Frankfurt am Main, Urteil vom 18.07.2007, Aktenzeichen: 13 U 164/06

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Eine Abfindung, die bei der Umwandlung des Vollzeitarbeitsverhältnisses in eine geringfügige Beschäftigung gezahlt wird, ist ein beitragspflichtiges einmaliges Arbeitsentgelt. Das entschied das Sozialgericht Dortmund.

Im verhandelten Fall hatte ein technischer Angestellter mit seinem Arbeitgeber vereinbart, sein Arbeitsverhältnis zum 30.06.2004 zu beenden. Für den Verlust des Arbeitsplatzes erhielt er eine Abfindung von 26.000 Euro. In der Folgezeit vom 1.07.2004 bis zur Vollendung des 65. Lebensjahres im Oktober 2005 sollte er im Rahmen einer geringfügigen Beschäftigung mit 400 Euro monatlich beschäftigt werden. Ab dem 01.07.2004 bezog der Angestellte Altersrente für schwerbehinderte Menschen. Anlässlich einer Betriebsprüfung forderte der Deutsche Rentenversicherungs Bund (DRV) von dem Arbeitgeber Beiträge zur Renten- und Arbeitslosenversicherung von 2.301,38 Euro aus der gezahlten Abfindung nach. Dagegen klagte dieser. Zur Begründung führte er an, es handele sich um 2 rechtlich voneinander getrennte Arbeitsverhältnisse, weshalb in Bezug auf die Abfindung keinerlei Beiträge zur Sozialversicherung zu leisten seien.

Das Sozialgericht (SG) Dortmund wies die Klage ab. Nach dem Urteil der Richter kann die DRV zu Recht aus der Abfindung Rentenversicherungsbeiträge fordern. Bei der Abfindung handelt es sich nach Auffassung der Sozialrichter um ein einmaliges Arbeitsentgelt, das beitragspflichtig ist. Bei der Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, die sie „Aufhebungsvertrag“ genannt haben, handelt es sich nach Einschätzung des Gerichts um eine Änderungskündigung, die vom Arbeitnehmer angenommen wurde. Der Arbeitnehmer hat in der Vereinbarung die Änderung seiner Arbeitsbedingungen, nämlich seinen Vollzeitarbeitsplatz aufzugeben und zukünftig im Rahmen eines Minijobs Bereitschaftsdienste zu verrichten, gegen Zahlung der Abfindung akzeptiert. Das Sozialgericht führte weiter aus: Während echte Abfindungen lediglich deshalb nicht dem beitragspflichtigen Arbeitsentgelt zugerechnet werden, weil sie als Ausgleich für den Verlust des Arbeitsplatzes für eine Zeit nach Ende der Beschäftigung gezahlt werden, trifft dies bei Abfindungen wegen der Verschlechterung der Arbeitsbedingungen nicht zu. Der Angestellte verrichtete weiterhin eine abhängige Beschäftigung gegen Arbeitsentgelt bei dem Unternehmen. Der Arbeitgeber hat wegen der vereinbarten Geringfügigkeit Pauschalbeiträge in der Renten- und Krankenversicherung zu entrichten.

Folge: Bei Umwandlung einer versicherungspflichtigen Beschäftigung in eine geringfügige Beschäftigung bestehen damit auf das Arbeitsentgelt bezogene Beitragspflichten. Diese lassen es gerechtfertigt erscheinen, die anlässlich der Umwandlung gezahlte Abfindung als einmaliges Arbeitsentgelt beitragspflichtig zu machen. Es handelt sich um eine Entgeltkompensation, die der Beschäftigte bei fortbestehendem Beschäftigungsverhältnis von seinem Arbeitgeber als Gegenleistung für die Zeit einer Beschäftigung erhält. Die Beitragspflicht ist sachgerecht, weil eine umfassende Berücksichtigung aller im Zusammenhang mit der Beschäftigung stehenden Einnahmen als Arbeitsentgelt dem Solidaritätsprinzip entspricht und in der Rentenversicherung der Sicherung höherer Leistungsansprüche dient.

Sozialgericht Dortmund, Meldung vom 21.11.2006, Aktenzeichen: S 34 R 217/05

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Manager, die „über Leichen gehen“ und sich mit ausgestreckten Ellenbogen einen Weg nach oben bahnen, sind nicht mehr gefragt. Im Rahmen einer Umfrage unter 1.500 Führungskräften fanden britische Forscher der Warwick Business School und des Chartered Management Institute heraus, dass die meisten Führungskräfte Revierkämpfe und Ellenbogen-Mentalität ablehnen. Stattdessen setzen sie auf Teamwork.

So setze die Mehrheit (59 %) der Befragten auf diplomatische Strategien und ein respektvolles Miteinander. Nur noch für jeden Fünften sei es vorrangig, sein persönliches Ziel zu verfolgen. Führungskräfte, die dieses diplomatische Handeln beherrschen, – d. h. über diese politischen Skills verfügen –, schaffen es in der Regel, sich durch geschicktes Verhalten und Kommunizieren eine Machtbasis im Unternehmen aufzubauen und gleichzeitig die richtigen Beziehungen für die eigene Karriere zu knüpfen.

Außerdem sind diese Fähigkeiten die Basis für den Unternehmenserfolg. So wird es im Zuge der Globalisierung immer wichtiger, entscheidende Situationen zu erkennen, den richtigen Zeitpunkt für Aktionen zu erfassen und schließlich die passenden Mitarbeiter mit Projekten zu betrauen. Die Fähigkeit, über die eigenen Interessen hinaus zu denken, wird in Zukunft noch mehr an Bedeutung gewinnen. Denn auch Unternehmen werden im Zuge der Globalisierung lernen müssen, Beziehungen mit externen Partnern aufzubauen.

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Nichts ist schwerer zu ertragen als ein unstrukturiertes Konzept: Die These ist nicht klar formuliert, Wichtiges steht neben Unwichtigem, Widersprüchliches verwirrt und viele Fragen bleiben offen. Doch zum Glück kann jeder das Konzeptionieren lernen. Es kommt dabei im Wesentlichen auf die Methode an – da kann das Fachthema noch so kompliziert sein. Denn um ein schlüssiges Konzept zu erstellen, müssen Sie in erster Linie Informationen sammeln, ordnen und strukturieren.

Wählen Sie gründlich aus
Konzentrieren Sie sich auf Ihre konkrete Aufgabenstellung, beispielsweise die Erarbeitung eines Marketingkonzeptes.

Stellen Sie dann alle relevanten Informationen zusammen. Reservieren Sie sich hierfür 70 % der einkalkulierten Zeit, denn die Informationsauswahl ist die Basis für ein erfolgreiches Konzept. Stellen Sie alle Materialien an einem klar abgegrenzten Platz Ihres Büros zusammen. So haben Sie alle Unterlagen stets im Blick und griffbereit.

Bereiten Sie alle Materialien schriftlich auf (Computerausdrucke statt Dateien).

Ordnen Sie Informationen optisch übersichtlich an. Legen Sie beispielsweise Informationen zu Mitbewerbern in einem roten Aktenordner ab und Produktinformationen in einem grünen.

Strukturieren Sie mit System
Es gibt verschiedene Methoden, die Ihnen helfen, Informationen sinnvoll zu strukturieren. Exemplarisch stellen wir hier die KJ-Methode vor, benannt nach dem japanischen Anthropologen Jiro Kawakita.

Je sorgfältiger Sie Ihre Informationen strukturiert haben, desto leichter fällt Ihnen die Ausformulierung.

Formulieren Sie klar und deutlich
Sie wollen Ihre Zuhörer mit Ihrem Konzept überzeugen. Nutzen Sie also eine eingängige Sprache.

QuickTipp: Wenn Sie noch genügend Zeit bis zur Konzeptabgabe haben, lassen Sie einen Kollegen darüber sehen.

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Noch bis vor wenigen Jahren wurden Beschwerden eine geringe Bedeutung beigemessen. Die auftretenden Probleme und Wirkungen der Gästebeschwerden wurden ignoriert. Der Hauptgrund dafür ist darin zu suchen, dass der Nutzen eines professionellen Beschwerdemanagements als zu gering, der Aufwand aber als zu hoch empfunden wurde. Resignierende und abwandernde Gäste waren die Folge dieses Verhaltens. Eine geringe Anzahl von Beschwerden wurde als Beweis für eine hohe Gästezufriedenheit gesehen.
 

Eine effektive Behandlung von Beschwerden ist aber für ein Hotel die beste Gelegenheit, zu zeigen, was es den Gästen wirklich zu bieten imstande ist. Da in Hotellerie und Gastronomie viele Unternehmen ähnliche Angebote und Dienstleistungen anbieten, sind gerade Situationen, die eine spontane Reaktion verlangen, das überzeugendste Instrument, um den Gästen deutlich vor Augen zu führen, dass das Unternehmen tatsächlich um ihre Bedürfnisse bemüht ist. Der Nürnberger Hotelier Klaus Kobjoll hat diese Situation einmal sehr trefflich beschreiben, in dem er sagte: „In den Augen der Gäste sind Sie dann ein Top-Unternehmen beziehungsweise ein schlechtes Unternehmen, wenn Sie gut oder schlecht auf Beschwerden reagieren“.
 

Viele Hotels verfolgen das Ziel, die Anzahl der an sie gerichteten Gästebeschwerden zu minimieren. Dies ist jedoch nur dann sinnvoll, wenn man davon ausgehen kann, dass sich alle unzufriedenen Gäste beschweren. Nur dann wäre es ein deutliches Zeichen für ein geringes Maß an Gästeunzufriedenheit. Die empirische Beschwerdeforschung belegt allerdings, dass dies nicht der Fall ist. Ein Großteil der Gäste beschwert sich nicht. Statt sich zu beschweren, wählen die unzufriedenen Gäste eine andere Reaktionsform. Stichwort: negative Mundkommunikation.
 

Eine geringe Anzahl von Beschwerden kann

• auch eine Folge einer resignativen Einstellung von Gästen sein
• auch das Ergebnis einer unternehmerischen Abwehr von Beschwerden sein, weil man denkt damit Aufwand und Kosten zu minimieren

Ein effektives Beschwerdemanagement beinhaltet einen komplexen unternehmerischen Handlungsbereich. Es umfasst die Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen, die ein Hotel im Zusammenhang mit Beschwerden ergreift
 

Dieses sind vorwiegend:

• Herstellung von (Beschwerde-) Zufriedenheit
• Vermeidung von Opportunitätskosten durch andere Reaktionsformen unzufriedener Gäste
• Umsetzung und Verdeutlichung einer gästeorientierten Unternehmensstrategie
• Schaffung zusätzlicher akquisitorischer Effekte mittels Beeinflussung der Mundkommunikation
• Auswertung und Nutzung der in Beschwerden enthaltenen Informationen

Die Hauptziele eines Beschwerdemanagements sind

• die Unzufriedenheit des Gastes zu beheben
• Fehler und Schwachstellen im Unternehmen zu entdecken und zu beheben

Mehr zum Thema Beschwerdemanagement lesen Sie in Hotelleitung in der Praxis.

Den Begriff „Konkurrent“ können Sie auf 2 verschiedene Weisen definieren. Einmal können Sie in Ihrem Konkurrenten einen Rivalen sehen, dem Sie mit allen Mitteln des Marketings Wettbewerbsanteile wegnehmen und ihn somit regelrecht bekämpfen. Mit größter Wahrscheinlichkeit wird er dasselbe bei Ihnen probieren. Eine konstruktive Kommunikation findet mit einem Rivalen in der Regel nicht statt. Sie können in Ihrem Konkurrenten aber auch einen Mitbewerber sehen, mit dem Sie sich austauschen und trotz Wettbewerbs als einen gleich gesinnten Unternehmer ansehen, der weitgehend ähnliche Ziele wie Sie verfolgt. Dass letztere Definition für alle Beteiligten wesentlich mehr Vorteile bringt, erkennen auch immer mehr Hoteliers und schließen sich deshalb mit Ihren Mitbewerbern zu Erfahrungsaustauschgruppen, kurz ERFA-Gruppen zusammen.
 

Der Sinn und Zweck dieser Zusammenkünfte besteht zunächst darin, die im Regelfall vorzufindende Isolation eines Hotelbetriebes, mit all seinen Personal-, Marketing- und auch betriebswirtschaftlichen Problemen zu überwinden. Häufig wird durch die Teilnahme an ERFA-Gruppen Hoteliers erst bewusst, dass ihre Probleme oft nicht nur in den eigenen 4 Wänden, sondern eben auch in denen Ihrer Mitbewerber in gleicher oder ähnlicher Weise stattfinden. Werden diese dann in der Gruppe diskutiert, ist es für alle Beteiligten einfacher Lösungen zu finden, bzw. sich gegenseitig zu unterstützen.
 

ERFA-Gruppen funktionieren allerdings langfristig nur, wenn direkte Konkurrenzverhältnisse zwischen den Mitgliedern tatsächlich vermieden werden. Das bedeutet, dass nicht bewusst falsche Informationen ausgetauscht werden, dass beim Informationstransfer weitgehend Offenheit herrscht und die Mitglieder sich gegenseitig vertrauen. Verläuft der Erfahrungsaustausch auf dieser Ebene, können die Mitglieder insbesondere durch diese Vorteile profitieren

• weil Wissen und Fähigkeiten ausgetauscht werden, lernen sie voneinander und profitieren gemeinsam
• durch den Austausch von Kennzahlen können wertvolle Benchmarking-Informationen auf lokaler Ebene ausgetauscht werden, die als betriebswirtschaftliche Richtwerte dienen
• sie erforschen gemeinsam Markttrends und können Strategien finden, von denen alle Mitglieder am Standort einen Nutzen haben
• sie können Kooperationen in den Bereichen Einkauf, Marketing und Personalbeschaffung bilden und dadurch Kosten einsparen und Erträge erhöhen
• sie können gegenüber Institutionen gemeinsam auftreten und somit ihre Ziele besser durchsetzten

Besuchen Sie doch mal wieder unsere Webseite: www.hotelleitung.org!

Professionelles Fundraising ist mit vielen Aufgaben verbunden und gerade Anfänger wissen oft nicht, wo und wie sie anfangen sollen. Verlieren Sie nicht den Überblick und planen Sie Ihre Fundraising-Aktionen Schritt für Schritt. Empfehlenswert für die Planung ist das so genannte „6-Phasen-Modell“, das Gertrud Mürle für Fundraising Anfänger ausgearbeitet hat. Es lässt sich einfach umsetzen.

Schritt 1: Sensibilisierung
Notieren Sie die Antworten auf folgende Fragen:

Schritt 2: Analyse
Sammeln Sie alle Fakten über Ihren Verein, z. B.:

Schritt 3: Ziele und Strategien formulieren
Formulieren Sie Ihre Fundraising-Ziele und machen Sie einen Zeit- und einen Kostenplan.

Schritt 4: Taktik entwickeln
Bei diesem Schritt wählen Sie die Fundraising-Instrumente aus, die Sie nutzen wollen. Sie planen
die Verwendung aller Medien und eventuelle Personalressourcen.

Schritt 5: Umsetzung
Sie setzen die beschlossenen Instrumente um. Wichtig ist jetzt ein Produktions- und Ablaufplan.

Schritt 6: Erfolgskontrolle
Zum Abschluss einer Aktion führen Sie eine Erfolgskontrolle durch. In quantitativer Hinsicht prüfen Sie die Spendeneingänge, in qualitativer Hinsicht, ob Ihre Aktion z. B. in der Öffentlichkeit wahrgenommen worden ist.

Tipp: Das 6-Phasen-Modell sollten Sie nicht allein durchplanen. Empfehlenswert ist eine kleine Arbeitsgruppe von max. 3 Personen, die den gesamten Planungsentwurf entwickelt und vorstellt. Wenigstens ein Ehrenamtlicher sollte dieser Arbeitsgruppe angehören.

Ausführliche Informationen zum Thema Fundraising finden Sie im Kapitel F66 des Praxishandbuch Sozial Management. Jetzt kostenlos testen!

Seit kurzem bietet Niedersachsen für ehrenamtlich engagierte Menschen eine landesweit gültige Ehrenamtskarte an, mit dem der Inhaber der Karte landesweit Vergünstigungen, etwa beim Besuch von Museen oder Schwimmbädern, erhalten kann. Interessierte Engagierte können sich an ihre Stadt- oder Gemeindeverwaltung wenden und die Ehrenamtskarte dort beantragen.

Voraussetzung für die Erteilung einer Niedersächsischen Ehrenamtskarte ist, das der Ehrenamtliche

Mehr Informationen zur Niedersächsischen Ehrenamtskarte erhalten Sie unter www.freiwilligenserver.de.

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