Rechte und Pflichten einer 400-€-Kraft, Teil 2

Das Arbeitsverhältnis einer 400-€-Kraft, auch geringfügig Beschäftigte genannt, unterscheidet sich arbeitsrechtlich nicht von einem vollwertigen Arbeitsverhältnis (vgl. RuFuS, Ausgabe 162). Es bestehen alle Rechten und Pflichten, die auch im „normalen“ Arbeitsverhältnis gegeben sind. Damit Sie Ihre 400-€-Aushilfskraft dennoch flexibel einsetzen können, sollten Sie in den Arbeitsverträgen mit 400-€-Kräften die „Arbeit auf Abruf“ nach dem „Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG)“ vereinbaren.

Folgende Voraussetzungen müssen Sie nach § 12 TzBfG einhalten:

(1) Arbeitgeber und Arbeitnehmer können vereinbaren, dass der Arbeitnehmer seine Arbeitsleistung entsprechend dem Arbeitsanfall zu erbringen hat (Arbeit auf Abruf). Die Vereinbarung muss eine bestimmte Dauer der wöchentlichen und täglichen Arbeitszeit festlegen. Wenn die Dauer der wöchentlichen Arbeitszeit nicht festgelegt ist, gilt eine Arbeitszeit von 10 Stunden als vereinbart. Wenn die Dauer der täglichen Arbeitszeit nicht festgelegt ist, hat der Arbeitgeber die Arbeitsleistung des Arbeitnehmers jeweils für mindestens 3 aufeinander folgende Stunden in Anspruch zu nehmen.

(2) Der Arbeitnehmer ist nur zur Arbeitsleistung verpflichtet, wenn der Arbeitgeber ihm die Lage seiner Arbeitszeit jeweils mindestens 4 Tage im Voraus mitteilt.

(3) Durch Tarifvertrag kann von den Absätzen 1 und 2 auch zuungunsten des Arbeitnehmers abgewichen werden, wenn der Tarifvertrag Regelungen über die tägliche und wöchentliche
Arbeitszeit und die Vorankündigungsfrist vorsieht. Im Geltungsbereich eines solchen Tarifvertrages können nicht tarifgebundene Arbeitgeber und Arbeitnehmer die Anwendung der tariflichen Regelungen über die Arbeit auf Abruf vereinbaren.

Hinweis: Wenn Sie sich im Rahmen des 400 € Arbeitsverhältnisses die oben aufgeführten Regelungen beachten, müssen Sie nur die Arbeitszeit bezahlen, die Sie tatsächlich abrufen. Rufen Sie Stunden nicht oder nicht vollständig ab, müssen Sie dafür auch nichts bezahlen. Im Folgenden finden Sie einen Mustertext für den Arbeitsvertragszusatz mit Ihren 400-€-Aushilfskräften.

Mustertext für den Arbeitsvertragszusatz: Arbeit auf Abruf

1. Vereinbarung einer täglichen Arbeitszeit Im Rahmen der festgelegten Arbeitszeitdauer von ... Minuten täglich, d. h. ... Stunden pro Woche wird die Lage der Arbeitszeit nach den betrieblichen Notwendigkeiten seitens des Arbeitgebers festgelegt. Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit werden dem Mitarbeiter jeweils mindestens 4 Werktage im Voraus mitgeteilt. 2. Vereinbarung einer wöchentlichen Arbeitszeit Im Rahmen der festgelegten Arbeitszeitdauer von ... Stunden pro Woche wird die Lage der Arbeitszeit nach den betrieblichen Notwendigkeiten seitens des Arbeitgebers festgelegt. Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit werden dem Mitarbeiter jeweils mindestens 4 Werktage im Voraus durch Aushang am schwarzen Brett im Gebäude ... mitgeteilt. Eine Mindestbeschäftigungszeit von 3 aufeinander folgenden Stunden pro Tag der Arbeitsleistung wird dem / der Mitarbeiter / in zugesagt. Ein darüber hinausgehender Anspruch auf gleichmäßige Verteilung der vereinbarten Wochenarbeitszeit besteht nicht.

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Achten Sie auf einen rechtssicheren Umgang mit Ihren E-Mails!

Mittlerweile hat die E-Mail mit Sicherheit auch in Ihrer Geschäftskorrespondenz einen festen Stellenwert. Solange es sich um einen unverbindlichen Informationsaustausch handelt, gibt es auch keine großen Probleme. Was aber, wenn Ihnen ein Angebot per E-Mail zugestellt wurde oder Sie einem Lieferanten eine Aufforderung zur Nachbesserung per elektronische Post zukommen lassen?

Fall Nr. 1: Bei bestätigter Rück-Mail gilt der Vertrag

Wenn Sie ein Angebot per E-Mail per Rückantwort bestätigen und beide Mails weisen denselben Inhalt auf, gilt der Vertrag als rechtsgültig abgeschlossen – auch ohne schriftliche Vertragsunterlagen.

Fall Nr. 2: Wann gilt eine E-Mail als zugestellt?

Ein Vertrag kann nur zustande kommen, wenn die Mail auch zugegangen ist. Aber wann ist der Zugang bewirkt? Ähnlich wie beim Brief gilt eine E-Mail als zugegangen, wenn der Empfänger in der Lage ist, sie abzurufen. Das heißt, wenn sie auf dem Mail-Server des Empfängers verfügbar ist. Im Geschäftsbetrieb heißt das: spätestens zum Geschäftsschluss des laufenden Tages.

Der Beweis ist allerdings schwer zu führen, denn die automatische Bestätigung, dass eine Mail auf dem Empfänger-Server eingegangen ist, sehen die derzeitigen E-Mail-Übertragungsprotokolle nicht vor. Anders ist dies natürlich bei einer automatisch erstellten Lesebestätigung. Das Absenden ist aber dem Empfänger freigestellt und lässt sich vom Absender nicht erzwingen.

Fall Nr. 3: Kaufleute müssen besonders aufpassen

Im Handelsverkehr zwischen Kaufleuten gilt die Verpflichtung, auf ein Angebot zu reagieren. Das Schweigen kann als Zustimmung gewertet werden. Wenn Sie nun Ihre E-Mail-Adresse öffentlich bekannt geben (z. B. Visitenkarte), erklären Sie damit auch Ihre Erreichbarkeit unter dieser Adresse. Auf ein Angebot an die genannte E-Mail-Adresse sollten Sie dann in jedem Fall reagieren.

Fall Nr. 4: Müssen E-Mails archiviert werden?

Alle Unterlagen, die nach dem Steuer- und Handelsrecht archiviert werden müssen, also Rechnungen, Belege, Jahresabschlüsse, Inventare und auch alle Schriftstücke, die ein Handelsgeschäft betreffen (Handelsbriefe), fallen genauso unter diese Verpflichtung, wenn sie in Form einer E-Mail vorliegen. Eine Besonderheit ist bei E-Mails die leichte Möglichkeit zur nachträglichen Veränderung. Es muss also ein Archivierungsverfahren gewählt werden (z. B. spezielle Software), das das verhindert.

Fall Nr. 5: Dürfen Mitarbeiter private E-Mails empfangen?

Prinzipiell gibt es kein Verbot für Ihre Mitarbeiter, private E-Mails zu senden oder zu empfangen. Anders sieht es natürlich aus, wenn dies in der Arbeitszeit geschieht und die Arbeitsleistung beeinträchtig wird, weil dadurch der Arbeitgeber geschädigt wird. Bei privaten Mails kann es zu weiteren Problemen kommen, denn das Fernmeldegeheimnis bezieht sich auch auf E-Mails. Sie dürfen also keine Mails lesen, die an Ihre Mitarbeiter privat eingegangen sind. Ein weiteres Problem entsteht aus datenschutztechnischen Gründen, wenn Sie diese privaten Mails mit archivieren und sie personenbezogene Daten enthalten.

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Platz sparen – Raum, Zeit und einen freien Kopf gewinnen

Einen Schreibtisch wie ein unübersichtliches Schlachtfeld halten viele für unvermeidlich oder eben ihren persönlichen Stil. In Wirklichkeit verlieren sie wertvolle Zeit und Energie durch sinnloses Suchen. So werfen Sie Ballast ab und behalten den Durchblick:

Wegwerfen entlastet

Als Erstes tritt all das die Reise in den Papierkorb an, was ohne offensichtlichen Nutzen ist. Dazu gehören alte Zeitungen und Zeitschriften, Telefonbücher des letzten Jahres und Kataloge Ihrer Wettbewerber, die Sie auf schon länger zurückliegenden Fachmessen gesammelt haben! Grundsätzlich verdächtig ist auch jede Art von Papier, um die es „schade“ wäre – etwa Briefpapier mit veralteten Daten bzw. Unterlagen aus Schul- und Studienzeiten. Nach diesen leichten Fällen wenden Sie sich den etwas komplizierteren „Kandidaten“ zu: Gehen Sie Faxe, Berichte und ausgedruckte E-Mails durch und prüfen Sie, was davon wirklich noch relevant ist oder in die „Ablage Papierkorb“ gehört. Was nicht entsorgt wird, sollte zum entsprechenden Vorgang abgelegt werden, denn im Zweifel findet man die Informationen nur dort. Durchforsten Sie Ihre Archive auch nach Garantie- Urkunden und Gebrauchsanleitungen von Geräten, die Sie gar nicht mehr besitzen, sowie nach CDs mit Sicherheitskopien, deren Inhalte höchstens noch von historischem Wert sind.

Aufgaben sortieren

Eine der Hauptursachen für chaotische Verhältnisse auf dem Schreibtisch sind nur teilweise erledigte Aufgaben. Denn man muss sie immer wieder in die Hand nehmen und traut sich nicht, sie irgendwo anders zu deponieren – einmal aus dem Sichtfeld verschwunden, könnte man sie völlig vergessen. Der Unordnung begegnen Sie im ersten Schritt, indem Sie einen Stapel mit Tätigkeiten, die Sie selbst durchführen müssen, und einen zweiten mit anderen, die Sie delegieren können, bilden. Der Vorteil: Den Delegationsstapel gehen Sie in regelmäßigen Abständen mit Ihrer Assistenz durch, besprechen die Durchführung und Maßnahmen und sind ihn anschließend los. Verfügen Sie über keine direkten Zuarbeiter, nehmen Sie als täglichen Punkt in Ihrer Tagesordnung „Aufgaben weitergeben“ auf und geben alles weiter, was Sie nicht selbst erledigen wollen. Den anderen Stapel teilen Sie dann in „allgemein“ und „dringend“. In Letzteren gehören vor allem Aufgaben, die nicht nur eilig sind, sondern die Sie auch in überschaubarer Zeit erledigen können. Nach jedem Arbeitstag sollte dieser Bereich abgearbeitet sein. Andere dringende Aufgaben, für deren Erledigung Sie länger brauchen, legen Sie in eine Wiedervorlagemappe. Was nicht akut dringend ist, selektieren Sie so, dass die Unterlagen platzsparend und strukturiert auf dem Schreibtisch liegen können. Verwenden Sie dazu einfache Trennordner oder Klarsichthüllen.

Durchläufe minimieren

Viele Unterlagen werden Ihnen aus Gewohnheitsgründen zugeleitet, obwohl das gar nicht notwendig ist. Dazu gehören Umläufe oder Informationen, die Ihnen nur „zur Kenntnis“ gegeben werden. Wehren Sie sich aktiv dagegen: Schauen Sie sich jeden Umlauf an und streichen Sie sich aus den meisten Verteilern heraus oder bitten Sie darum, dass Ihnen die Daten per E-Mail zur Verfügung gestellt werden. Ein nicht allzu großer Posteingangskorb zeigt Ihnen auf den ersten Blick, welche neuen Papiere Sie erhalten haben. Wenn Kollegen Papierberge bei Ihnen „abladen“, schauen Sie sie sofort durch und geben Feedback, ob Sie diese in Zukunft haben möchten. Machen Sie deutlich, dass es Aufgabe des „Absenders“ ist, diese selektiert zu übergeben und er sich dieser Verpflichtung nicht entledigen kann, indem er Papierberge bei Ihnen ablädt.

Arbeitstage vorbereiten

Gewöhnen Sie sich an, Arbeitstage mit einem – zumindest oberflächlichen – Aufräumen des Schreibtisches zu beenden. Notieren Sie sich die 3 wichtigsten Aufgaben für den nächsten Tag und legen Sie die Unterlagen schon bereit – so starten Sie jeden Morgen ohne Verzögerung. Wenn Sie zur Erledigung die Zuarbeit von Mitarbeitern benötigen, sollten Sie ebenfalls möglichst früh am Tage loslegen, damit Sie bis zum Nachmittag die für den Abschluss notwendigen Informationen und Unterlagen besitzen und am Abend die Sache ad acta legen können.

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Wie Sie Top-Leistungsträger bei der Stange halten

Wussten Sie, dass es viel kostengünstiger ist, Top-Leistungsträger zu halten als neue zu rekrutieren? Nein? Dann sind Sie nicht allein. Mehr als 50 % der Unternehmen investieren immer noch deutlich mehr Zeit und Geld in die Suche nach neuen Top-Führungskräften als in die Bindung ihrer hausinternen Leistungsträger. Zu diesem Ergebnis kam die Managementberatung Hewitt Associates in ihrer aktuellen Studie „HR Landscapes. Defining the Future Path of talent Management 2006“. Hinzu kommt die demografische Entwicklung in Deutschland, die sich in einigen Branchen bereits jetzt durch einen Mangel an qualifizierten Fachkräften auswirkt. Fazit: Wenn Führungsnachwuchs zur Mangelware wird, ist es umso wichtiger, die Besten im Unternehmen zu halten.

Binden Sie Leistungsträger

Richten Sie daher Ihr Augenmerk auf Ihre Top-Leistungsträger und binden Sie diese nachhaltig an Ihr Unternehmen. Beachten Sie dabei folgende 4 Schritte:

1. Schaffen Sie Freiräume.

Engen Sie Ihre Top-Leute nicht ein. Stärken Sie vielmehr die Handlungskompetenz Ihrer Mitarbeiter. Sorgen Sie dafür, dass der Einzelne sich und seine Talente entfalten kann.

2. Vermitteln Sie glaubwürdig eine Vision.

Brechen Sie die Perspektive Ihres Unternehmens auf Ihr Team herunter. Formulieren Sie dabei die Vision so konkret wie möglich. Lassen Sie Ihr Team an der Formulierung und Ausarbeitung teilhaben. Legen Sie die Teamvision schriftlich fest und wiederholen Sie sie stetig. Bauen Sie die Vision z. B. in jeder Chartpräsentation ein.

3. Bauen Sie Vertrauen auf.

Holen Sie Ihre Mitarbeiter dort ab, wo sie stehen. Interessieren Sie sich als Vorgesetzter für die persönlichen Motive und das private Umfeld Ihrer Mitarbeiter. Seien Sie loyal zu Ihren Mitarbeitern, und wecken Sie nie Hoffnungen, die Sie nicht erfüllen können. Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern realistische Ziele auf.

4. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter über sich hinaus wachsen.

Fordern Sie Ihre Leistungsträger heraus. Geben Sie ihnen Aufgaben, die sie reizen. Zeigen Sie berufliche Perspektiven auf.

Geben Sie positives wie negatives Feedback – aus beiden können Ihre Führungskräfte lernen. Die Besten bleiben nur motiviert, wenn Sie als Führungskraft ihre Leistungen anerkennen. Gleichmacherei mit schwächeren Kollegen demotiviert die so genannten High Potentials und birgt die Gefahr, dass sie sich vom Unternehmen trennen.

Falls Sie Ihr Team durch eine neue Top-Führungskraft ergänzen wollen, sollten Sie sich daher zunächst gründlich im eigenen Team umsehen. Denn mitunter verschlingt die Gewinnung neuer Mitarbeiter große Summen, die Sie besser in die Ihnen bekannten Top-Leistungsträger investiert hätten.

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So können Sie prüfen, in welchen Fällen Sie Ihren Mitarbeitern bezahlten Sonderurlaub gewähren müssen!

Ihr Küchenchef ist Mitglied der freiwilligen Feuerwehr in seinem Wohnort. Da er im kommenden Monat an einer 2-tätigen Fortbildung mit anschließender Prüfung, die vom Gesetzgeber vorgeschrieben ist, teilnehmen muss, beantragt er für diesen Zeitraum bezahlten Sonderurlaub. Sie sind jedoch der Ansicht, dass diese Veranstaltung einen bezahlten Sonderurlaub nicht rechtfertigt und lehnen daher seinen Antrag ab. Sie weisen Ihren Küchenchef darauf hin, dass er für die Teilnahme an dieser Fortbildung seinen regelmäßigen Urlaubsanspruch nutzen muss.

Darauf hin reicht der Küchenchef eine Klage beim Arbeitsgericht gegen die Ablehnung des Sonderurlaubs ein. Schließlich gibt ihm das Arbeitsgericht Recht. Begründung: damit der Arbeitnehmer auch künftig sein Ehrenamt bei der Freiwilligen Feuerwehr ausüben kann, muss er an der Fortbildung teilnehmen, da diese vom Gesetzgeber vorgeschrieben ist. Laut gültigem Tarifvertrag hat der Arbeitnehmer in diesem Fall einen Anspruch auf bezahlten Sonderurlaub von bis zu 3 Tagen.

Immer wieder entstehen in der Praxis Streitigkeiten darüber, in welchem Fall nun einem Arbeitnehmer ein Anspruch auf bezahlten Sonderurlaub entsteht und wenn ja, wie lange. Grundsätzlich sollten Sie bei einem zweifelhaften Antrag zunächst prüfen, ob Ihr Mitarbeiter ein Recht auf Sonderurlaub hat.

Dieses kann sich ergeben aus

• gesetzlichen Ansprüchen (BGB, Mutterschutzgesetz, Schwerbehindertengesetz, Berufsbildungsgesetz)
• dem für Ihren Betrieb verbindlichen Tarifvertrag
• dem Arbeitsvertrag
• einer betrieblichen Übung
  

Die gängigen Gründe, die einen bezahlten Sonderurlaub rechtfertigen, etwa beim Tod eines Angehörigen, Geburt des eigenen Kindes, Umzug, Krankheit von Familienangehörigen oder ein Gerichtstermin, sind in den Manteltarifverträgen für das Hotel- und Gaststättengewerbe nieder geschrieben. Auch die Dauer des Sonderurlaubs ist dort definiert. Anders sieht es jedoch aus, wenn Gründe eintreten, die weder tariflich, noch arbeitsvertraglich geregelt sind. In solchen Fällen sollten Sie immer zuerst feststellen, ob der Grund in der Person des betreffenden Mitarbeiters besteht. Dies bedeutet, es muss sich um einen Anlass handeln, der rein subjektiv ist und nur diesen Mitarbeiter und nicht alle oder mehrere betrifft.

Beantragt beispielsweise ein Mitarbeiter 3 Tage bezahlten Sonderurlaub, um seinen erkrankten Vater zu pflegen, kann dies ein gerechtfertigter Grund sein, wenn der Mitarbeiter durch eine ärztliche Bescheinigung belegt, dass die Pflege erforderlich ist. Ebenso können Sie verlangen, dass Ihr Mitarbeiter nachweisen muss, dass außer ihm niemand die Betreuung übernehmen kann. Hinzu kommt, dass die Dauer des Sonderurlaubs eine verhältnismäßig nicht erhebliche Zeit nicht übersteigt. In der Regel sind dies maximal 3 Arbeitstage.

Berücksichtigen sollten Sie zusätzlich, dass regelmäßig von Ihnen genehmigte Gründe für einen Sonderurlaub zur betrieblichen Übung werden können. Genehmigen Sie zum Beispiel Mitarbeitern, die 10 Jahre Ihrem Betrieb angehören für 2 Tage in bezahlten Sonderurlaub, ergibt sich spätestens nach dem dritten Mal ein Gewohnheitsrecht, auf das sich künftig andere Mitarbeiter berufen können. Verhindern können Sie dieses nur über eine Ausschlussklausel im Arbeitsvertrag.

Mitarbeiterbindung schafft Wettbewerbsvorteile!

Solange Stellenknappheit herrscht, bemühen sich viele kaum um die Loyalität ihrer Mitarbeiter. Ein Fehler! Denn ein Team, das sich mit dem Betrieb identifiziert, ist entscheidender Wettbewerbsvorteil.

JEDER HOTELIER WEIß: Mitarbeiter kosten Geld. Wie hoch dieser Anteil an den Gesamtausgaben ist, zeigt spätestens das Gespräch mit dem Steuerberater. Aber das ist nur eine Seite der Medaille. Die andere wird beim Blick auf die monatliche Abrechnung schnell übersehen. Mitarbeiter sind nicht nur ein Kostenfaktor, sie haben auch das Potenzial, den Wert eines Unternehmens zu steigern. Gerade Hotels, die als klassische Dienstleister auf ein zuverlässiges Team angewiesen sind, sollten diesen Punkt beherzigen. Doch wer motivierte Mitarbeiter haben möchte, muss dafür auch etwas tun. In Zeiten knapper Stellen scheinen viele Arbeitgeber diesen Aspekt aus den Augen verlieren. Schließlich sind die meisten froh, überhaupt einen Arbeitsplatz zu haben. Ein gefährlicher Irrtum, wie sich spätestens dann zeigt, wenn so wie jetzt die Konjunktur wieder anzieht und das Jobangebot größer wird.

Wer sein Team zusammenhalten möchte, sollte sich jedoch zunächst klar machen, was Mitarbeiter überhaupt veranlasst, eine Stelle aufzugeben.

Wichtige Wechselgründe werden, sind:

• Unterforderung: Leistungsträger suchen in ihrem Job Herausforderungen. Werden ihnen diese vorenthalten und bietet die tägliche Arbeit nur Routine, nimmt die persönliche Bindung an die Arbeitsstelle ab.
• Frustration: Wer die Erfahrung macht, dass Verbesserungsvorschläge regelmäßig auf destruktive Weise abgeschmettert werden, verliert bald seine Motivation.
• Emotionale Verletzung: In jedem Team gibt es Konflikte. Oft führt das zu emotionalen Verletzungen eines Beteiligten. Besitzt die Führungskraft nicht die Fähigkeit, solche Konflikte zu erkennen und aufzulösen, kann auch dass ein Wechselgrund sein.
• Mangelnde Anerkennung: Jeder Mensch ist auf Rückmeldung angewiesen. Doch während die meisten Vorgesetzten mit dem Kritisieren keine Probleme haben, wird Lob nur sparsam verteilt.
• Mangelnde Entwicklungsmöglichkeiten: Engagierte Mitarbeiter erwarten mehr als nur angemessene Entlohnung für ihre Arbeit. Sie wollen sich persönlich weiterentwickeln. Fehlen solche Möglichkeiten, suchen gerade gute Kräfte schnell das Weite.
• Burnout: Personen, die in Dienstleistungsberufen arbeiten, sind besonders stark gefährdet, innerlich auszubrennen. Oft ist ein fehlerhaftes Stressmanagement der Grund. Doch auch der Job selbst kann die Ursache für Überbelastung sein
  

Will ein Hotelier seine Mitarbeiter halten, muss er diese Faktoren gezielt ausschalten. Das geeignete Gegenmittel gegen Abwanderung ist die Schaffung einer Teamkultur, durch die sich die Mitarbeiter mit dem Hotelbetrieb identifizieren können. Der beste Weg dahin führt über die Einführung von so genannten Führungsinstrumenten. Dazu gehören beispielsweise regelmäßige Teambesprechungen, To-do-Listen, die Zuständigkeiten klären, allgemeine Mitarbeitergespräche und Jahresgespräche in Verbindung mit Zielvereinbarungen. All diese Maßnahmen haben das Ziel, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen besser in die betrieblichen Abläufe zu integrieren. So entsteht einerseits das Gefühl, dass die eigenen Vorstellungen berücksichtigt werden. Außerdem können die Mitarbeiter auf diese Weise direkt erfahren, in welchem Maße sie mit ihrer Arbeit zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Eine wichtige Grundlage für das Gelingen solcher Prozesse ist allerdings eine klare Rollenklärung, nicht nur um Kompetenzstreitigkeiten zu vermeiden, sondern auch, um gezielter loben und somit Einfluss auf die Mitarbeiter nehmen zu können.“

Mehr zum Thema Mitarbeiterbindung lesen Sie regelmäßig in Hotelleitung in der Praxis – Dem Managementbrief für erfolgreiche Hoteliers!

Was unternehmen Sie zur Kundenbindung?

Der soziale Markt hat sich in der letzten Zeit drastisch verändert – auch für viele Non-Profit-Organisationen. Der Wettbewerb wird immer härter und gleichzeitig werden die Kunden immer kritischer. Oft reicht schon eine Kleinigkeit aus und ein Kunde kehrt Ihrer Organisation für immer den Rücken.

Werden Sie daher rechtzeitig aktiv und beginnen Sie, Ihre Kunden an Ihre Organisation oder Einrichtung zu binden. Mit Hilfe des nachfolgenden Selbst-Test können Sie feststellen, was Sie bisher in Sachen Kundenbindung unternommen haben.

Beantworten Sie die nachfolgenden Fragen mit Ja oder Nein:

• Wir kennen unsere Kunden genau.
• Wir ermitteln regelmäßig die Anforderungen und Wünsche unserer Kunden – z. B. durch Umfragen.
• In unserer Organisation stehen der Kunde und seine Erwartungen im Mittelpunkt – und nicht nur unsere Leistungen.
• Wir bieten unseren Kunden regelmäßig besondere Veranstaltungen an – z. B. einen Basar oder ein Sommerfest. 
• Wir nehmen Anregungen und Beschwerden unserer Kunden ernst und ziehen daraus Konsequenzen.
• Wir haben klar definierte Ziele für die Kundenbindung.
• Wir sorgen für eine enge emotionale Bindung unserer Kunden an unsere Organisation – z. B. durch persönliche Einladungen, Geburtstagsgrüße oder kleine Geschenke.
• Wir kennen die Stärken, aber auch die Schwächen unserer Organisation.
  

Auswertung: Zählen Sie alle mit Ja beantworteten Fragen zusammen und vergleichen Sie Ihr Ergebnis.

0 bis 2 Ja-Antworten: Um die Kundenbindung in Ihrer Organisation haben Sie sich noch keine Gedanken gemacht. Warten Sie nicht länger ab und beginnen Sie jetzt mit einer aktiven Kundenbindung.

3 bis 6 Ja-Antworten: Sie haben sich bereits mit der Kundenbindung auseinandergesetzt und auch schon die ein oder andere Maßnahme angefangen. Es gibt aber vieles, was Sie noch verbessern können.

mehr als 6 Ja-Antworten: Ihre Kunden stehen im Mittelpunkt Ihrer Organisation und Sie unternehmen viel, damit Ihre Kunden zufrieden sind und nicht zum Wettbewerb wechseln.

Ausführliche Tipps und Informationen zum Thema Kundenbindung finden Sie in der aktuellen Ergänzungslieferung des Praxishandbuch Sozialmanagement, die am 14.5.2007 erscheint. Fordern Sie jetzt Ihr persönliches Probeexemplar an.

Hinweis: Kundenbindung ist ein aktiver Prozess – kein passives Abwarten nach dem Motto „Der Kunde wird sich schon melden, wenn er etwas braucht“. Mit dieser Einstellung werden Sie vergebens warten. Reagieren Sie nicht erst dann, wenn Ihr Kundenstamm immer kleiner wird. Dann ist es in der Regel zu spät!

Neue Bewerbungsrunde der „Civil Academy“ gestartet

Jungen Menschen zwischen 18 und 27 Jahren, mit einer pfiffigen und kreativen Projektidee für ein ehrenamtliches Engagement, haben bis zum 8. Juli 2007 die Möglichkeit, sich für die nächste Bewerbungsrunde der „Civil Academy“ zu bewerben, einem gemeinsamen Projekt der Deutsche BP AG und des Bundesnetzwerks Bürgerschaftliches Engagement (BBE) zur Erprobung der strategischen Zusammenarbeit von Wirtschaft und Bürgergesellschaft.

Im Rahmen eines dreiteiligen Trainingsprogramms zu Themen wie Projektmanagement, Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit, unterstützt die „Civil Academy“ insgesamt 24 Teilnehmer unentgeltlich, ihre Idee für ein ehrenamtliches Projekt erfolgreich weiterzuentwickeln und in die Tat umzusetzen. Zudem beantworten Experten aus der Wirtschaft und aus dem Bereich des bürgerschaftlichen Engagements Fragen der Teilnehmer zu folgenden Punkten:

• Wie plane und organisiere ich mein Projekt?
• Welche finanzielle und personelle Unterstützung brauche ich? Wo bekomme ich sie? 
• Wo und wie kann ich sie gewinnen? 
• Wie bringe ich mein Projekt in die Öffentlichkeit? 
• Wie vernetze ich meine Aktivitäten?
  

Mehr Informationen zum Qualifizierungsprogramm sowie ein Online-Bewerbungsformular finden Sie  unter www.civil-academy.de/.

Übrigens: Informationen und praktische Tipps zum Thema Projektmanagement finden Sie auch auf unserer Internetseite unter www.nonprofit.de!