Rechte und Pflichten einer 400-€-Kraft

Hier die Frage einer Leserin aus pdl.konkret ambulant: Ich hatte eine Aushilfe beschäftigt. Wir hatten es immer so gehandhabt, dass ich sie bei Bedarf eingesetzt und entsprechend den Lohn bezahlt habe. Nun zog die Mitarbeiterin vors Arbeitsgericht, und dort wurde mir gesagt, dass jede 400-€-Kraft ein Anrecht auf 10 Stunden Arbeit pro Woche hat. Wenn ich keine oder weniger Arbeit für sie hätte, müsste ich trotzdem die 10 Stunden bezahlen. Und noch etwas hat mir der Richter gesagt: Pro Arbeitstag (Einsatz) müssen mindestens 3 Stunden anfallen. Nun bin ich hier ganz schön aufgeschmissen, denn ich habe doch gerade die Aushilfen, damit ich sie flexibel und bei Bedarf einsetzen kann. Gibt es rechtssichere Arbeitsverträge für ambulante Pflegedienste, damit ich die 400-€-Aushilfen bei Bedarf einsetzen kann?

Antwort von Rechtsanwalt Christian Schuler, Hamburg: Es stimmt leider, was Ihnen der Richter gesagt hat. Das Arbeitsverhältnis einer 400-€-Kraft, auch geringfügig Beschäftigte genannt, unterscheidet sich arbeitsrechtlich nicht von einem vollwertigen Arbeitsverhältnis. Es bestehen alle Rechten und Pflichten, die auch im „normalen“ Arbeitsverhältnis gegeben sind. Dies wird leider oft übersehen. Ihre Aushilfen haben Anspruch auf:

• bezahlten Urlaub,
• Entgeltfortzahlung an Feiertagen und im Krankheitsfall,
• Kündigungsschutz
• und natürlich Bezahlung des vereinbarten Arbeitsentgelts.
  

Wenn Sie im Arbeitsvertrag mit Ihrer Aushilfe 400 € im Monat vereinbart haben, müssen Sie die 400 € auch zahlen, unabhängig davon, ob Ihre Aushilfe nun 5 oder 10 Stunden gearbeitet hat. Ihren Voll- und Teilzeitkräften können Sie ja auch nichts vom Lohn abziehen, wenn Sie nicht genug Arbeit für sie haben.

Aber es gibt eine Lösung für Sie, damit Sie Ihre Aushilfen flexibel einsetzen können: Vereinbaren Sie zukünftig in Ihren Arbeitsverträgen die „Arbeit auf Abruf“ nach dem „Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG)“. In einem solchen Passus wird vereinbart, dass der Arbeitnehmer seine Arbeitsleistung entsprechend dem Arbeitsanfall zu erbringen hat. Allerdings gibt es auch hier bestimmte Voraussetzungen, die einzuhalten sind. Mehr hierzu lesen Sie in der kommenden Ausgabe.

Aus: pdl.konkret ambulant

Abmahnungen werden von den Arbeitsgerichten nur eingeschränkt überprüft

Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern verlaufen oft nicht reibungslos. Viele Mitarbeiter setzen sich über vertragliche Verpflichtungen hinweg. Wollen Sie als Arbeitgeber hier einen Riegel vorschieben, müssen Sie klarstellen, dass Sie ein solches Verhalten nicht dulden. Ein arbeitsrechtliches Mittel, das Ihnen dafür zur Verfügung steht, ist die Abmahnung.

Gerichtliche Überprüfung der Abmahnung

Ein Arbeitnehmer, der von seinem Arbeitgeber eine Abmahnung erhalten hat, kann grundsätzlich die Berechtigung dieser Abmahnung durch Klage beim Arbeitsgericht überprüfen lassen. Allerdings unterliegt die Abmahnung dann nur einer eingeschränkten gerichtlichen Überprüfung. Dies hat das Landesarbeitsgericht Schleswig-Holstein in einem Urteil vom 29.11.2005, Az. 2 Sa 350/05 festgestellt.

Es wird nicht überprüft, ob die Abmahnung verhältnismäßig ist, also ob die Abmahnung als solche eine Überreaktion darstellt. Ebenso wenig ist zu berücksichtigen, ob andere Mitarbeiter in vergleichbarer Situation ebenfalls abgemahnt worden sind, d.h. der Gleichbehandlungsgrundsatz gilt hier nicht.

Nach Ansicht der Richter des Landesarbeitsgerichts Schleswig-Holstein dient die Abmahnung im Arbeitsverhältnis dazu, den Empfänger der Erklärung an seine vertraglichen Pflichten zu erinnern. Er wird zudem aufgefordert, sich zukünftig wieder vertragsgerecht zu verhalten. Schließlich soll die Abmahnung den Adressaten warnen, dass weitere ähnliche Vertragsverletzungen die Kündigung des Arbeitsverhältnisses nach sich ziehen können.

Bedeutung erlangt die Abmahnung vor allem dann, wenn der Arbeitgeber nach weiteren Vorfällen kündigt: Die Kündigung eines dem Kündigungsschutzgesetz unterfallenden Arbeitsverhältnisses wegen eines Verhaltens des Arbeitnehmers ist nämlich regelmäßig nur dann rechtmäßig, wenn der Arbeitnehmer erheblich gegen seine vertraglichen Verpflichtungen verstoßen hat und zuvor einschlägig abgemahnt worden war. In einem Prozess über die Rechtmäßigkeit einer solchen Kündigung prüft das Gericht neben dem die Kündigung auslösenden aktuellen Fehlverhalten regelmäßig auch, ob die zuvor erteile Abmahnung rechtens war. Dies erfolgt auch dann, wenn die Abmahnung selbst nicht durch einen eigenen Klagantrag oder eine gesonderte Klage vor Gericht angegriffen wird. Abschließend überprüft das Gericht im Kündigungsschutzprozess, ob Abmahnung und aktuelles Fehlverhalten zusammen unter Berücksichtigung aller Umstände des Einzelfalls die Kündigung rechtfertigen.
Landesarbeitsgerichts Schleswig-Holstein, PM vom 23.1.06, Az, 2 Sa 350/05

Hinweis: Als Faustregel für eine Abmahnung gilt: Bei einem Fehlverhalten Ihres Mitarbeiters müssen Sie abmahnen. Fehlverhalten bedeutet, dass der Mitarbeiter sein Verhalten positiv ändern kann. Damit ist das Verhalten für den Arbeitnehmer auch steuerbar und beherrschbar. Hat also der Mitarbeiter seine arbeitsvertraglichen Pflichten verletzt und liegt es in seiner Macht, dieses Verhalten zu ändern, müssen Sie zunächst abmahnen.

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An diesen Kriterien werden Sie gemessen: Überprüfen Sie sich selbst!

„Der Fisch stinkt vom Kopf“ sagt der Volksmund. Bezogen auf Ihr Unternehmen heißt das: Der Erfolg Ihrer Abteilung steht und fällt mit Ihnen als Chef. Doch was macht einen guten Vorgesetzten aus? Hier die 7 wichtigsten Kriterien:

1. Effizient delegieren
Um den Durchblick nicht zu verlieren, müssen Sie Arbeiten an Ihre Mitarbeiter weitergeben. Dadurch entlasten Sie sich und geben Mitarbeitern und Kollegen die Möglichkeit, sich mit ihren Fähigkeiten und Kompetenzen zu profilieren. Doch das ist leichter gesagt als getan: Bis sich alles eingespielt hat, kostet das „Briefing“, die Beantwortung der Rückfragen sowie die Besprechung der Ergebnisse nicht selten mehr Zeit, als wenn Sie die Aufgabe gleich selbst erledigt hätten. Allerdings investieren Sie in eine effizientere Zukunft: Mit jeder delegierten Aufgabe werden Ihre Mitarbeiter besser wissen, was Sie erwarten, und immer effizienter arbeiten.

2. Ganzheitlich denken & handeln
Verknüpfen Sie die Tätigkeit Ihrer Mitarbeiter mit denen anderer Abteilungen und versuchen Sie, das Unternehmen insgesamt voranzubringen. Fördern Sie in Ihrer Abteilung ein Denken in Abläufen, das über den „Tellerrand“ der eigenen Einheit hinausgeht. Versuchen Sie, Teams mit Mitgliedern aus mehreren Unternehmensbereichen zu bilden, und initiieren Sie übergreifende Projekte. Auf diese Weise entwickeln Sie sich von einem reinen Abteilungsleiter zu einer ganzheitlichen Führungskraft.

3. Motivieren und antreiben
Auch sinnvolle Projekte verlaufen gelegentlich im Sande, wenn es niemanden gibt, der sie mit Energie und Engagement vorantreibt. Fordern Sie Arbeitsergebnisse ein, drängen Sie auf Einhaltung von Fristen und rufen Sie immer wieder die Ziele in Erinnerung, die das Team verfolgt. Zeigen Sie schnell kleine Fortschritte und Verbesserungen auf – das sind Energiespender, die verhindern, dass Ihre Mitarbeiter ermüden und die Lust verlieren.

4. Vorausdenken
Als gute Führungskraft denken Sie immer etwas weiter voraus als andere: Was ist der nächste Teilschritt? Welche Voraussetzungen müssen vorhanden sein, um die Aufgaben erfolgreich erledigen zu können? Welche Engpässe könnte es geben? Damit arbeiten Sie immer an 2 „Fronten“ gleichzeitig: Einmal coachen Sie Ihre Mitarbeiter bei der Erledigung der aktuellen Arbeit, gleichzeitig schaffen Sie die Voraussetzungen dafür, dass sie auch in Zukunft die notwendigen Rahmenbedingungen zur Erreichung der nächsten Teilziele besitzen.

5. Aufs Wesentliche konzentrieren
Wenn alles durcheinander geht und Ihren Mitarbeitern die Arbeit über den Kopf wächst, müssen Sie als guter Chef aufs Wesentliche konzentriert sein. Helfen Sie Ihren Mitarbeitern gerade in hektischen Phasen, die richtige Priorisierung der Teiltätigkeiten vorzunehmen und sich so zu organisieren, dass die wichtigsten und dringendsten Aufgaben erkannt und vorrangig erledigt werden. Sie selbst sollten sich ebenfalls auf das Wesentliche konzentrieren und sich immer fragen, was der nächste Engpass sein könnte, um Ihre Energie genau in diesen Bereich zu lenken.

6. „Bauch“ einschalten
Natürlich sollten Sie wichtige Entscheidungen nicht ohne genaue Prüfung der Sachlage und mit der nötigen Ruhe treffen. Aber wenn kurzfristig Schäden abgewehrt oder Chancen genutzt werden sollen, können Sie nicht immer solange warten, bis alle notwendigen Daten vorhanden sind – Sie müssen schnell entscheiden. Hier hilft das „Bauchgefühl“, das Ihnen auf Grund Ihrer Erfahrung sagt, wo ungefähr die Lösung liegen könnte. Verzichten Sie allerdings auch unter Zeitdruck nicht darauf, mit einem erfahrenen Mitarbeiter Ihre schnelle Lösung zu besprechen und herauszufinden, was bei einer Fehlentscheidung im schlimmsten Fall passieren kann. Dadurch gewinnen Sie mehr Sicherheit, dass Sie nichts Wesentliches vergessen haben und keinen schlimmen Fehler begehen.

7. Dem „Hamsterrad“ entkommen
Untersuchungen zeigen immer wieder, dass gute Chefs auch außerhalb des Unternehmens ihre Interessen verfolgen. Sie sind in Vereinen engagiert, betreiben Sport und haben Familie. Dadurch sind sie ausgeglichen und werden inspiriert, etwa auch bei der Arbeit einmal neue Wege zu beschreiten. Vor allem verfügen sie über ein breites Netzwerk, das ihnen bei der eigenen Karriere nützlich ist. Lassen Sie sich deshalb von der Arbeit nicht zu 100 % gefangen nehmen, sondern interessieren Sie sich auch in schwierigen Zeiten für andere Dinge.

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Checkliste: Meistern Sie Ihre Sandwich-Position

Auf unseren Beitrag zur Sandwich-Position in der letzten RuFuS-Infomail gab es viele Fragen zu diesem heiklen Thema. Diese Checkliste soll Ihnen helfen, sich noch besser zurecht zu finden:

1. Klären Sie Ihre Rollen und Werte.
Machen Sie sich bewusst, was Ihnen im Leben wichtig ist. Finden Sie Ihre Richtung und behalten Sie diese bei.

2. Entscheiden Sie bewusst für sich selbst:

• Wie viel Nähe und Distanz brauche ich?
• Wie viel Freiheit muss ich haben, um mich nicht eingeengt zu fühlen?
• Was ist mir wichtiger: Einzigartigkeit oder Zugehörigkeit? Daraus folgt: ich werde zukünftig stärker autoritär oder kooperativ führen.
  

3. Setzen Sie Ihre Prioritäten bewusst, und lernen Sie, Ihre Zeit zu managen.

4. Entscheiden Sie selbst.
Machen Sie sich bewusst, dass jede Entscheidung einen Preis hat. Und erkennen Sie, dass dieser Preis häufig geringer ist als ein lähmendes „Sich-nicht-Entscheiden“.

5. Nehmen Sie Veränderungen positiv an.
Versuchen Sie, Veränderungen als etwas Natürliches anzunehmen. Lernen Sie, nicht genau zu wissen, was von Ihnen erwartet wird, umso größer ist Ihre gestalterische Freiheit.

6. Lösen Sie Konflikte.
Versuchen Sie nicht, Probleme auszusitzen, weil Sie die mit Konflikten verbundenen Risiken scheuen.

7. Geben Sie Ihrem Leben und Ihrer Arbeit eine klare Zielorientierung.

8. Kontrollieren und berichten Sie regelmäßig.
Informieren Sie nach oben wie auch nach unten. Führung ist Information und Kontrolle – wer meint, dafür keine Zeit zu haben, der führt nicht.

9. Delegieren Sie so viel wie möglich.

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Wie Sie durch ERFA-Gruppen profitieren können

Den Begriff „Konkurrent“ können Sie auf 2 verschiedene Weisen definieren. Einmal können Sie in Ihrem Konkurrenten einen Rivalen sehen, dem Sie mit allen Mitteln des Marketings Wettbewerbsanteile wegnehmen und ihn somit regelrecht bekämpfen. Mit größter Wahrscheinlichkeit wird er dasselbe bei Ihnen probieren. Eine konstruktive Kommunikation findet mit einem Rivalen in der Regel nicht statt. Sie können in Ihrem Konkurrenten aber auch einen Mitbewerber sehen, mit dem Sie sich austauschen und trotz Wettbewerbs als einen gleich gesinnten Unternehmer ansehen, der weitgehend ähnliche Ziele wie Sie verfolgt. Dass letztere Definition für alle Beteiligten wesentlich mehr Vorteile bringt, erkennen auch immer mehr Hoteliers und schließen sich deshalb mit Ihren Mitbewerbern zu Erfahrungsaustauschgruppen, kurz ERFA-Gruppen zusammen.

Der Sinn und Zweck dieser Zusammenkünfte besteht zunächst darin, die im Regelfall vorzufindende Isolation eines Hotelbetriebes, mit all seinen Personal-, Marketing- und auch betriebswirtschaftlichen Problemen zu überwinden. Häufig wird durch die Teilnahme an ERFA-Gruppen Hoteliers erst bewusst, dass ihre Probleme oft nicht nur in den eigenen 4 Wänden, sondern eben auch in denen Ihrer Mitbewerber in gleicher oder ähnlicher Weise stattfinden. Werden diese dann in der Gruppe diskutiert, ist es für alle Beteiligten einfacher Lösungen zu finden, bzw. sich gegenseitig zu unterstützen.

ERFA-Gruppen funktionieren allerdings langfristig nur, wenn direkte Konkurrenzverhältnisse zwischen den Mitgliedern tatsächlich vermieden werden. Das bedeutet, dass nicht bewusst falsche Informationen ausgetauscht werden, dass beim Informationstransfer weitgehend Offenheit herrscht und die Mitglieder sich gegenseitig vertrauen. Verläuft der Erfahrungsaustausch auf dieser Ebene, können die Mitglieder insbesondere durch diese Vorteile profitieren

• weil Wissen und Fähigkeiten ausgetauscht werden, lernen sie voneinander und profitieren gemeinsam
• durch den Austausch von Kennzahlen können wertvolle Benchmarking-Informationen auf lokaler Ebene ausgetauscht werden, die als betriebswirtschaftliche Richtwerte dienen
• sie erforschen gemeinsam Markttrends und können Strategien finden, von denen alle Mitglieder am Standort einen Nutzen haben
• sie können Kooperationen in den Bereichen Einkauf, Marketing und Personalbeschaffung bilden und dadurch Kosten einsparen und Erträge erhöhen
• sie können gegenüber Institutionen gemeinsam auftreten und somit ihre Ziele besser durchsetzten

Wie hoch ist der Deckungsbeitrag bei Ihren Zimmerraten?

Wenn am Monatsende die BWA wieder einmal sinkende Erträge ausweist, kommt bei vielen Hoteliers als erstes die Frage auf: Warum decken meine Preise meine Kosten nicht ausreichend ab? Ursachen kann es dafür viele geben. Grundsätzlich wäre zunächst einmal zu klären, ob es sich um einen „Ausrutscher“ handelt oder ob vielmehr seit längerem nicht mehr kostendeckend gearbeitet wird. Ist letzteres der Fall, sollten Sie handeln. Denn wenn ein Hotel über einen längeren Zeitraum nicht mehr kostendeckend wirtschaftet, läuft es Gefahr, früher oder später zahlungsunfähig zu werden.

Empfehlenswert ist es daher, routinemäßig etwa alle 6 Monate anhand einer Deckungsbeitragsrechnung zu prüfen, in welchem Maße Ihre Zimmerraten die variablen und fixen Kosten decken. Wenn Sie dann feststellen, dass Ihr Deckungsbeitrag sinkt, haben Sie genügend Handlungsspielraum, um nach den Ursachen zu forschen und Gegenmaßnahmen einzuleiten. Ermitteln Sie gemeinsam mit Ihrer Buchhaltung zunächst diese Kennzahlen:

Zimmeranzahl	_____________________
Netto-Zimmerpreis	_____________________
Belegte Zimmer pro Monat	_____________________
Variable Kosten pro Zimmer und Monat	_____________________
Kapitalkosten pro Monat	_____________________
Sonstige monatliche Fixkosten	_____________________

Auf Basis dieser Kennzahlen können Sie nun die Deckungsbeitragsrechnung vornehmen. Nehmen Sie die Rechnung zunächst anhand Ihrer tatsächlichen, aktuellen Zimmerpreise vor. Um festzustellen, wie sich Ihr Deckungsbeitrag verändert, können Sie zum Vergleich auch erhöhte Zimmerpreise. Ob Sie eine Zimmerpreiserhöhung zur besseren Deckung Ihrer Kosten vornehmen sollte, können Sie dann sehr einfach erkennen.

Monatskennzahlen	Aktuell	Preis- variation 1	Preis- variation 2
Netto-Zimmerpreis	65,55 €	x	x
Belegte Zimmer	1617	x	x
Preis x Belegtage = Erlöse	105.994,- €	x	x
- variable Kostenx Belegtage	65.574,- €	x	x
= Deckungsbeitrag	40.420,- €	x	x
- Fixkosten	39.800,- €	x	x
= Gewinn / Verlust	620,- €	x	x

Weitere Rechenbeispiele finden Sie regelmäßig in Hotelleitung in der Praxis – Dem Managementbrief für erfolgreiche Hoteliers!

Innere Kündigung – So erkennen Sie erste Anzeichen bei Ihren Mitarbeitern

Mitarbeiter verbinden mit ihrer Arbeit bestimmte Wertvorstellungen, Erwartungen und Wünsche. Diese beziehen sich auf die Arbeitszufriedenheit, die Einbeziehung in Entscheidungsprozesse, die Anerkennung sowie die Fürsorge und den Schutz durch Sie als Vorgesetzte. Hat ein Mitarbeiter das Gefühl, dass seine Erwartungen nicht erfüllt werden, reagiert er zunächst

• mit Protest,
• dann mit Enttäuschung und
• schließlich mit innerer Verweigerung.
  

Es gibt 2 Formen der inneren Kündigung: den stillen Rückzug (passiv) oder die aktive Verweigerung („Dienst nach Vorschrift“). Zu welchem Form Ihr Mitarbeiter tendiert, hängt stark von der Persönlichkeit ab.

Je früher Sie der inneren Kündigung eines Mitarbeiters entgegenwirken, desto größer sind die Chancen, den betroffenen Mitarbeiter wieder zu motivieren und sein Potenzial voll zu nutzen. Anhand des nachfolgenden Tests können Sie die Anzeichen einer inneren Kündigung schon frühzeitig erkennen.

• Das früher hohe Engagement Ihres Mitarbeiters hat spürbar nachgelassen.
• Bei Dienstbesprechungen beteiligt er sich nicht mehr mit Wortmeldungen.
• Ihr Mitarbeiter wirkt gelangweilt oder genervt.
• Über Sachverhalte oder Probleme macht er sich lustig bzw. zieht sie ins Lächerliche. 
• Seine Dienstzeiten, ganz besonders sein Dienstende hält er äußerst pünktlich ein.
• Er äußert keine Ideen oder Vorschläge (mehr). 
• Kritik und auch negative Sanktionen durch den Vorgesetzten nimmt er kommentarlos hin.
• Seinen Dienst verrichtet er streng nach Vorschrift, was seine Arbeitsleistung reduziert.
• An privaten Gesprächen im Kollegenkreis nimmt er selten oder gar nicht (mehr) teil.
• Er geht seinen Kollegen, aber auch Bewohnern und Angehörigen Ihrer Einrichtung aus dem Weg.
• Er nimmt nicht (mehr) an geselligen Veranstaltungen Ihrer Einrichtung, z. B. Betriebsfesten teil. 
• Ihr Mitarbeiter zieht sich zurück und verstummt regelrecht.
• Auch bei hohem Arbeitsanfall macht Ihr Mitarbeiter keine Überstunden.
• Die Pausen werden von ihm regelmäßig überzogen. 
• Er hat plötzlich unerklärlich hohe Fehlzeiten. 
• Er zeigt kein Interesse mehr an Weiterbildung.
  

Auswertung: Wenn Sie bei einem Mitarbeiter mindestens 3 der Verhaltensweisen erkennen und diese Verhaltensweisen für den Mitarbeiter vorher nicht typisch waren, können das Anzeichen für eine innere Kündigung sein. Sprechen Sie die Situation sachlich an und klären Sie gemeinsam mit dem betroffenen Mitarbeiter die Ursachen. Treffen Sie konkrete Vereinbarungen und erfüllen Sie konsequent Ihren Teil der Vereinbarungen. Erkennen Sie positive Verhaltensänderungen des Mitarbeiters nach dem Gespräch ausdrücklich an.

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Bundesverband der Deutschen Stiftungen stellt Stiftungs-Report 2007 vor

Vergangene Woche hat der Bundesverband der Deutschen Stiftungen in Berlin den 1. Stiftungs-Report für Deutschland vorgestellt. Ein Schwerpunktthema des "Stiftungs-Reports 2007" sind Bürgerstiftungen, in denen sich Bürgerinnen und Bürger gemeinschaftlich in ihrem Lebensumfeld für soziale, kulturelle oder ökologische Belange einsetzen.

Neben aktuellen Daten und Fakten enthält der „Stiftungs-Report 2007“ Empfehlungen zur Stiftungsgründung sowie für eine erfolgreiche Stiftungsarbeit und eine Darstellung, welche Aufsichtsbehörden aus Sicht der deutschen Stiftungen besonders empfehlenswert sind.

Zentrale Aussagen des Stiftungs-Reports 2007 sind:

• Deutschland erlebt einen "Stiftungsboom". 7.200 der derzeit 14.400 Stiftungen entstanden in den letzten zehn Jahren. In den alten Handelszentren Hamburg und Frankfurt gibt es die meisten Stiftungen.
• Die deutschen Stiftungen beurteilen die staatlichen Stiftungsaufsichten überwiegend positiv. Eine aktuelle Umfrage zeigt aber auch regionale Unterschiede hinsichtlich Kompetenz und Service-Orientierung. 
• Soziale Belange dominieren die Stiftungszwecke. Im Osten Deutschlands holen kulturelle Zwecke stark auf. 
• Stiften wird immer mehr Frauensache. Seit 1991 waren bei mehr als der Hälfte der Stiftungsneugründungen Frauen beteiligt. 
• Seit 1996 entstanden 103 Bürgerstiftungen, die mit dem Gütesiegel des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen ausgezeichnet wurden. Zentrale Förderzwecke von Bürgerstiftungen sind die Bereiche Jugend, Bildung, Soziales - verstärkt auch generationsübergreifende Projekte. 
• Es gibt etwa 8.000 Bürgerstifter und Bürgerstifterinnen: 76 Prozent haben Kinder, 66 Prozent sind berufstätig und die Mehrheit hat eine Bindung an eine der christlichen Kirchen. Etwa 80 Prozent haben einen Fachhochschul- oder Hochschulabschluss.
  

Mehr Informationen zum Stiftungs-Report 2007 sowie eine Kurzzusammenfassung finden Sie unter  www.bmfsfj.de/Kategorien/aktuelles,did=97534.html.

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