Sonderkündigungsschutz für Schwerbehinderte setzt rechtzeitigen Gleichstellungsantrag voraus

Die Kündigung des Arbeitsverhältnisses eines schwerbehinderten Menschen ist nach § 85 SGB IX unwirksam, wenn sie ohne Zustimmung des Integrationsamtes erfolgt. Vom Zustimmungserfordernis erfasst werden jedoch nur Kündigungen gegenüber solchen Arbeitnehmern, die bei Zugang der Kündigung bereits als Schwerbehinderte anerkannt sind oder den Antrag auf Anerkennung mindestens drei Wochen vor dem Zugang der Kündigung gestellt haben (§ 90 Abs. 2a SGB IX). Gleiches gilt für Arbeitnehmer, die einem schwerbehinderten Menschen gleichgestellt sind. Auch sie sind vom Sonderkündigungsschutz ausgeschlossen, wenn sie den Gleichstellungsantrag nicht mindestens drei Wochen vor der Kündigung gestellt haben. Dies geht aus einer aktuellen Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts vom 1. März 2007 (Az. 2 AZR 217/06) hervor.

Im konkreten Fall war die Klägerin seit 1995 bei der Beklagten als Arbeiterin beschäftigt. Die Beklagte kündigte das Arbeitsverhältnis mit der Klägerin am 6. Dezember 2004, ohne zuvor die Zustimmung des Integrationsamtes eingeholt zu haben. Kurz zuvor am 3. Dezember 2004 hatte die Klägerin bei der zuständigen Behörde einen Antrag auf Gleichstellung mit einem schwerbehinderten Menschen gestellt. Dem Antrag wurde im April 2005 rückwirkend zum 3. Dezember 2004 stattgegeben. Im Kündigungsschutzprozess machte die Klägerin geltend, die Kündigung sei unwirksam, weil sie am 6. Dezember 2004 bereits (rückwirkend) gleichgestellt gewesen sei und somit den Sonderkündigungsschutz nach § 85 SGB IX in Anspruch nehmen könne. Die Klage vor dem Bundesarbeitsgericht hatte keinen Erfolg.

Nach Auffassung der Richter stand der Klägerin nach § 90 Abs. 2a SGB IX, obwohl sie bei Ausspruch der Kündigung einem schwerbehinderten Menschen gleichgestellt war, kein Sonderkündigungsschutz zu. Sie habe ihren Gleichstellungsantrag nicht mindestens drei Wochen, sondern nur drei Tage vor der Kündigung gestellt.

Mit dieser Entscheidung hat das Bundesarbeitsgericht einen seit längerem bestehenden Streit um die Auslegung des § 90 Abs. 2a SGB IX beendet. Die Vorschrift war ins Gesetz eingefügt worden, um einer missbräuchlichen Erschwerung von Kündigungen zu begegnen.

Bundesarbeitsgericht, Urteil vom 1. März 2007 - 2 AZR 217/06 -
Vorinstanz: LAG Rheinland-Pfalz, Urteil vom 12. Oktober 2005 - 10 Sa 502/05 -

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Gesetzlichen Unfallversicherung – Wann tritt diese bei Arbeitunfällen ein?

Unfälle während der Arbeit und berufsbedingte Gesundheitsbeschwerden verursachen meist erhebliche Fehlzeiten. Die Folgen:

• Es fallen Entgeltfortzahlungskosten an.
• Die Arbeit muss von den anderen Teammitgliedern unter Umständen in Form von Überstunden mitgetragen werden.
• Gegebenenfalls müssen Sie eine Ersatzkraft einstellen.
  

Achten Sie daher prinzipiell auf sichere und gesunde Arbeitsbedingungen in Ihrem Team. Denn als Vorgesetzter besitzen Sie gegenüber Ihren Mitarbeitern eine Fürsorgepflicht. Erleidet einer Ihrer Mitarbeiter dennoch einen Unfall, müssen Sie klären, ob es sich um einen Arbeitsunfall handelt oder nicht. Beachten Sie dabei Folgendes:

Die Berufsgenossenschaften, als Träger der gesetzlichen Unfallversicherung, treten sowohl bei Arbeitsunfällen als auch im Todesfall ein – allerdings nur, wenn folgende 4 Voraussetzungen erfüllt sind:

• Ihr Mitarbeiter unterfällt dem Versicherungsschutz der Berufsgenossenschaft.
• Der Unfall hat sich bei einer betrieblichen Tätigkeit ereignet.
• Es besteht ein ursächlicher Zusammenhang zwischen Arbeitsunfall und Schaden.
• Der Unfall ist durch eine äußere Einwirkung entstanden; dazu gehören neben körperlichen Verletzungen auch ansteckende Krankheiten oder seelische Einwirkungen.
  

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Konstruktive Kritik als Karriere-Katalysator

Führungskräfte, die in der Lage sind, professionell mit konstruktiver Kritik ihrer Vorgesetzten umzugehen, kommen auf der Karriereleiter schneller voran. Lernen Sie daher, offensiv mit Kritik umzugehen, und beachten Sie dabei folgende Regeln:

Hören Sie zu.
Wenn Ihr Chef Kritik an Ihrer Arbeit übt, bleiben Sie defensiv. Schweigen Sie und hören Sie aktiv zu. Machen Sie sich Notizen, damit Ihnen kein kritischer Zwischenton entgeht.

Fragen Sie nach Unterstützung.
Zeigen Sie, dass Sie offen für die Kritikpunkte sind, und signalisieren Sie Bereitschaft, an sich zu arbeiten. Fragen Sie Ihren Chef nach einem persönlichen Entwicklungsplan.

Werden Sie nicht emotional.
Wenn Ihr Chef wütend, aufgebracht oder emotional reagiert, bleiben Sie gelassen. Versuchen Sie, ihn auf die sachliche Ebene zurückzuführen. Sagen Sie: „Sie scheinen aufgebracht. Können Sie spezifizieren, was ich in Ihren Augen konkret falsch gemacht habe?“ Wird Ihr Vorgesetzter ausfallend und verliert die Kontrolle über sein Handeln, sollten Sie eine Fortsetzung des Gesprächs abblocken. Sagen Sie z. B.: „Ich bin nicht bereit, Feedback in dieser Art und Weise entgegenzunehmen. Vielleicht haben Sie morgen Zeit, das Problem noch einmal zu besprechen.“

Konkretisieren Sie Erwartungen.
Fragen Sie Ihren Chef genau nach seinen Erwartungen. Vereinbaren Sie einen Termin, um die nächsten Zwischenergebnisse mit ihm zu besprechen, um sicherzugehen, dass Sie nicht an seinen Erwartungen vorbei agieren.

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Das Beste herausholen

Mitarbeiterförderung geht vom Menschen aus, seinen speziellen Fähigkeiten und Möglichkeiten. Diese Potenziale zu erkennen ist eine wichtige Führungsaufgabe. Finden Sie heraus, wie Sie Ihren Mitarbeiter in Zukunft am besten einsetzen können. Beachten Sie dabei folgende 2 Schritte:

1. Über- oder unterfordert?
Fragen Sie sich, ob Ihre Mitarbeiter mit ihrer Arbeit über- oder unterfordert sind. Beides ist ein Signal für notwendige Förderung. Denn wer permanent zu hohe Anforderungen meistern muss, ist ebenso frustriert wie jemand, den die Arbeit zu wenig fordert.

2. Potenziale analysieren
Potenziale Ihrer Mitarbeiter identifizieren Sie, indem sie diese bei ihrer Arbeit beobachten. Wo ist ein Mitarbeiter besonders erfolgreich? Welche Arbeit macht ihm offensichtlich Spaß? Wo hapert es ?

Eine weitere gute Möglichkeit,  Potenziale einzuschätzen, sind Fragebögen, die Sie z. B. von Ihrer Personalabteilung bekommen können. Sie enthalten Fragen zu wichtigen Verhaltensmerkmalen wie:

• Engagement, Motivation
• Auffassungsgabe, Reflexionsvermögen, Lernfähigkeit
• Selbstständigkeit, Entscheidungsfreude, Urteilsfähigkeit
• Interessen, Neigungen
  

Wenn Sie auf diese Weise die Stärken und Schwächen Ihres Mitarbeiters erfasst haben, geben Sie jetzt diesem das entstandene Profil und lassen Sie ihn sich selbst einschätzen. In den allermeisten Fällen klaffen die Einschätzungen auseinander. Nutzen Sie die Diskrepanzen als Diskussionsgrundlage, um geeignete Förderungsmaßnahmen mit Ihrem Mitarbeiter zu vereinbaren.

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Einheitlich ermäßigter Mehrwertsteuersatz für die Hotellerie wird nicht kommen!

Vorzugsweise zu Wahlkampfzeiten stellt sich eine Partei seit Jahren ganz nah an die Seite der Hotellerie und behauptet: „Wir setzten uns dafür ein, dass es für das deutsche Hotel- und Gaststättengewerbe einen einheitlich reduzierten Mehrwertsteuersatz von 7% auf Speisen, Getränke und Beherbergung geben wird!“ Bezeichnet wird dieses Versprechen als „Initiative 7%“. Doch immer dann, wenn gerade einmal kein neuer Land- oder Bundestag gewählt wird, verstummt diese Prämisse. Was hat es damit nun auf sich? Ist diese Absicht nun wirklich ernst gemeint oder ist es nur ein politisches Lippenbekenntnis das zu Wahlkampfzwecken eingesetzt wird? Und wie realistisch und sinnvoll wäre überhaupt die Einführung eines einheitlich reduzierten Mehrwertsteuersatz für die Branche?

Ende des vergangenen Jahres hat ein Bundestagsabgeordneter eine so genannte „Kleine Anfrage“ zum Thema „reduzierter Mehrwertsteuersatz für das Hotel- und Gaststättengewerbe“ an das Bundesministerium für Finanzen gerichtet. Schon nach 3 Wochen erhielt der Politiker eine Antwort unter der Bezeichnung „Drucksache 15/337“. Die darin enthaltenen Argumente machen deutlich, dass das Bundesfinanzministerium den Vorschlag der „Initiative 7%“ schlichtweg für unsinnig und überflüssig hält. Einen einheitlich reduzierten Mehrwertsteuersatz für das Hotel- und Gaststättengewerbe wird es somit in absehbarer Zeit definitiv nicht geben.

Die Anfrage des Abgeordneten basierte darauf, ob es derzeit auf europäischer Ebene Planungen für einen einheitlichen Mehrwertssteuersatz für das Hoga-Gewerbe gibt und wie sich ein reduzierter Steuersatz in europäischen Ländern auswirke, die einen solchen Einheitssteuersatz für die Hotellerie bereits haben. Die Reaktion des Finanzministeriums war kurz und eindeutig. Eine europäische Richtlinien- oder Gesetzplanung gebe es nicht. Zwar sei es richtig, dass in vielen europäischen Staaten, wie beispielsweise Belgien, Frankreich oder den Niederlanden ein reduzierter Mehrwertsteuersatz existiere, dieser aber im Vergleich den deutschen Hotels und Gaststätten keinerlei Nachteile bescheren würde.

Etwas ausführlicher wurde die Behörde mit der Begründung, dass sie einen generell reduzierten Mehrwerststeuersatz von 7% für das Hotel- und Gaststättengewerbe aus Gründen der Wettbewerbsfähigkeit für überflüssig hält. Denn die Wettbewerbsfähigkeit von Hotellerie und Gastronomie hängt laut Finanzministerium vorwiegend von der Attraktivität des Standortes, der Umgebung und der angebotenen Produkte ab. Die Mehrwertsteuerbelastung der Verpflegungs- und Unterbringungskosten soll dem gegenüber eher von untergeordneter Bedeutung sein. Als Beispiel wird das Reiseland Dänemark genannt, das trotz eines Regelmehrwertsteuersatzes von 25% höchst beliebt und wettbewerbsfähig sei.

Ebenso weist die Behörde darauf hin, dass die direkte Belastung für die Unternehmen unmittelbar sei, da durch den Vorsteuerabzug die Mehrwertsteuer lediglich ein durchlaufender Posten darstellt. Würde die Mehrwertsteuer auf 7% reduziert, würden die meisten Hotels und Gaststätten die Differenz sowie so nicht an ihre Kunden weitergeben, sondern erst einmal als zusätzliche Erträge verbuchen. Eine Reglementierung durch den Staat sei in diesem Zusammenhang auch nicht möglich. Dementsprechend sei die Einführung eines reduzierten Mehrwertsteuersatzes aus Gründen der Wettbewerbsfähigkeit für Hotellerie und Gastronomie überflüssig und weder auf europäischer, noch auf Bundesebene geplant. Hoteliers und Gastronomen brauchen sich also in absehbarer Zeit auch keine Hoffnungen auf eine solche Regelung zu machen. Bleibt abzuwarten, ob diese Hoffnung vor der nächsten Wahl wieder geschürt wird!

Kennen Sie schon unsere Webseite - www.hotelleitung.org?

Wie ehrlich sind Ihre Mitarbeiter?

Die Verlockungen sind groß: eine permanent offene Tür zum Spirituosen-Magazin, ein Gast zu später Stunde in der Hotelbar, der zu Ihrem Mitarbeiter sagt, dass er keine Rechnung benötigt oder die fortwährend freie Amtsleitung Ihrer Telefon-Nebenstellen im Personalbereich. Überall in Ihrem Hotel finden Mitarbeiter Möglichkeiten, sich persönlich an Ihrem Eigentum oder auf Ihre Kosten zu bereichern. Zwar tun es nur die wenigsten, doch schwarze Schafe gibt es immer und überall. Ein Schaden von rund 7,5 Milliarden Euro wurde im Jahr 2005 durch Diebstahl, Betrug und Unterschlagung von Mitarbeitern bundesweit und auf alle Branchen bezogen verursacht.

Gelegenheit schafft Diebe! Auch wenn Sie Ihren Mitarbeitern grundsätzlich nicht permanent mit Misstrauen begegnen sollten, Routinekontrollen und Vorsorgemaßnahmen dürfen gerade in der Hotellerie nicht vergessen werden. Denn wenn Sie erst einmal feststellen, dass in Ihrem Betrieb gestohlen wird, ist es schon zu spät. Gegenseitiges Misstrauen bringt die betriebliche Ordnung durcheinander und Ihnen entsteht ein wirtschaftlicher Schaden. Präventionsmaßnahmen sollten Sie besonders in diesen Bereichen vornehmen:

Private Nutzung von Telefon und Internet
Schaffen Sie eindeutige und unmissverständliche Regelungen über die private Nutzung von Telefon und Internet. Wenn Sie die private Nutzung komplett verbieten, sollten Sie eine entsprechende Klausel in Ihre Arbeitsverträge einbauen. Erlauben Sie die Nutzung der Telefonie zu bestimmten Zeiten, sollten Sie eine entsprechende Zeiterfassung und Abrechnung zu Personalpreisen gewährleisten. Sinnvoll ist es in dieser Hinsicht, einen Kontrollmechanismus in Form einer Amtholung einzubauen. Bei der Nutzung des Internets sollten Sie eine Haftungsklausel in die Arbeitsverträge Ihrer Mitarbeiter setzten. Durch diese Klausel haften Ihre Mitarbeiter, wenn Ihnen durch die private Nutzung des Internets ein Schaden durch Viren und Trojaner entsteht.

Ausgangskontrollen
Bestimmen Sie einen offiziellen Personaleingang, den Ihre Mitarbeiter bei Dienstbeginn und –ende immer benutzen müssen. Nebeneingänge oder Fluchtwege laden unehrliche Angestellte förmlich zum Schmuggeln und Stehlen ein. Vereinbaren Sie in Ihren Arbeitsverträgen das Recht auf Taschen- und Spindkontrollen. Diese können Sie dann als Präventionsmaßnahme oder bei auftretendem und unerklärlichem Schwund von Waren auch umsetzten.

Guest-Cheque-Kontrollen
„Brauchen Sie eine Rechnung?“ - Die wohl riskanteste Frage, die ein Mitarbeiter an einen Gast richten kann! Nicht zu jeder Zeit können Sie kontrollieren, ob ein Mitarbeiter, der Geld unterschlagen will, wirklich jede Bestellung über Ihre Kasse laufen lässt. Selbst die gründlichste Inventur und Lagerkontrolle deckt dies zeitnah nur selten auf. Oft können Sie Fehlbestände, die auf Betrug zurückzuführen sind, erst nach einigen Monaten erkennen. Steht dann noch eine Steuerprüfung des Finanzamtes ins Haus, kann es in gravierenden Fällen doppelt teuer werden.

Wenn Sie den Verdacht haben, dass einer Ihrer Mitarbeiter Zahlungen unterschlägt, gehen Sie wie folgt vor: Fragen Sie einen Kollegen, Verwandten oder Freund, der Ihren Mitarbeitern nicht bekannt ist, ob er an ausgewählten Tagen oder Abenden Ihr Restaurant besuchen kann. Dort kann er den Mitarbeiter, den Sie verdächtigen unbemerkt beobachten oder ihm gezielt Fangfragen stellen.

Magazinkontrollen
In Ihren Magazinen befindet sich ein Teil Ihres Umlauf- und Anlagevermögens. Daher sollten die jeweiligen Räume auch nur für die Personen zugänglich sein, deren Tätigkeit dies notwendig macht. Bewahren Sie die Schlüssel zu Ihren Magazinen an einem zentralen Ort auf und lassen Sie von einem dafür verantwortlichen Mitarbeiter, zum Beispiel Ihrem Empfangschef, registrieren, wer und wann den Schlüssel ausgehändigt bekommt. Wenn Sie nun feststellen, dass Bestände fehlen, können Sie zumindest besser eingrenzen, wer Zugang zu den Räumen hatte.

Mehr zum Thema Arbeitsrecht und Mitarbeiterführung für Hoteliers lesen Sie auch in Hotelleitung in der Praxis!

Unterstützen Sie ausländische Mitarbeiter beim Start in den Berufsalltag

Ausländische Mitarbeiter sind nicht immer einfach in das vorhandene Team zu integrieren. Denn sprachliche Probleme, ein unterschiedliches Hierarchieverständnis oder weltanschauliche und mentale Unterschiede können den Start in den Berufsalltag sehr erschweren.

Zeigen Sie daher Ihrem ausländischen Mitarbeiter durch einfache Handreichungen bereits vor dem ersten Arbeitstag, dass Ihnen an seinem Wohlergehen gelegen ist. Mit der nachfolgende Checkliste erleichtern Sie ausländischen Mitarbeitern den Start in Ihrer Einrichtung:

Arbeitserlaubnis: Wenn Ihr Mitarbeiter aus einem Nicht-EULand kommt, muss im Voraus eine Arbeitserlaubnis beantragt werden. Dafür ist die Ausländerbehörde Ihres Bundeslandes oder die Meldebehörde zuständig.

Anmeldung bei Behörden: Voraussetzungen sind das Vorliegen einer Arbeitserlaubnis (Nicht-EU-Bürger) und ein fester Wohnsitz.

Wohnungssuche: Versorgen Sie Ihren neuen Mitarbeiter mit wichtigen Informationen über den Wohnungsmarkt – ortsübliche Preise, Adressen und Telefonnummern, die in Frage kommenden Wohngegenden. Sie können die Wohnungssuche natürlich auch aktiv unterstützen und selbst Ausschau nach einer geeigneten Wohnung halten oder einen Makler beauftragen.

Sprache: Sorgen Sie dafür, dass Ihr neuer Mitarbeiter sich problemlos innerhalb Ihrer Firma verständigen kann. Unterschätzen Sie nicht die Schwierigkeiten, die sich aus einer unzureichenden Beherrschung der Alltagssprache ergeben können.

Hilfestellung bei steuerlichen Fragen: Je nach Position und Einkommen können Sie Ihrem Mitarbeiter einen Steuerberater vermitteln. In jedem Fall ist es sinnvoll, ihn über die Grundsätze seiner steuerlichen Behandlung zu informieren.

Arbeitsweg: Wie kommt der Mitarbeiter zur Arbeit und wie kann er sich in seiner Freizeit bewegen? Führerscheine aus EU-Staaten gelten in Deutschland ohne Einschränkung. Führerscheine aus anderen Ländern gelten meist nur befristet und müssen später umgeschrieben werden. Sinnvoll kann eine Wegeskizze sein, auf der die öffentlichen Verkehrsmittel verzeichnet sind.

Kontoeröffnung: Die Vorlage der Meldebestätigung ist Voraussetzung.

Kinderbetreuung: Öffentliche Schulen in Deutschland genießen im Ausland leider nicht den besten Ruf. Gibt es in Ihrer Reichweite eine private oder internationale Schule? Einfacher dürfte die Betreuung kleiner Kinder sein – in den meisten Orten gibt es eine Auswahl privater und öffentlicher Kindergärten.

Freizeitgestaltung: Erleichtern Sie Ihrem Mitarbeiter die Schaffung eines Freundes- und Bekanntenkreises. Hilfreich sind häufig einfach erste Adressen von Lokalen, Fitnessstudios und kulturellen Einrichtungen. Sie können den Mitarbeiter auch persönlich mit anderen Kollegen mit ähnlichen Interessen oder Hobbys bekannt machen.

Mitarbeiterführung und Motivation sind zentrale Punkte, die Sie als Führungskraft einer sozialen Einrichtung beherrschen sollten. Wichtige Tipps und Informationen hierzu finden Sie regelmäßig im Praxishandbuch Sozial Management. Fordern Sie jetzt die aktuelle Ausgabe zum kostenlosen Test an!

Gesucht! – Projektideen zur Integration junger Migranten in Kindergarten, Schule und in der Freizeit

Kinder und Jugendliche mit Migrationshintergrund haben es oft schwerer sich im Alltag zu integrieren und ihre Talente zu entfalten. Aus diesem Grund hat die Robert Bosch Stiftung ein Programm errichtet, mit dem Ziel, überzeugende Projektideen zur Integration dieser jungen Menschen im Kindergarten, der Schule und in der Freizeit zu fördern.

Voraussetzung für eine Förderung ist, dass die Projekte praxisbezogen, lokal und langfristig angelegt sind, jungen Migranten und deren Familien helfen, aktiv am Leben vor Ort  teilzunehmen und den Erwerb der deutschen Sprache fördern. Die Förderung eines Projekts beträgt bis zu 5.000 Euro für einen Zeitraum von bis zu zwei Jahren. Projektanträge können bis zum 30.April 2007 gestellt werden.

Ausführliche Informationen zum Förderprogramm sowie zur Antragsstellung finden Sie unter www.bosch-stiftung.de oder direkt bei der

Robert Bosch Stiftung GmbH
Heidehofstraße 31
70184 Stuttgart
Gudrun Kiener
Telefon 0711 460 84-674
Telefax 0711 460 84-10674
E-Mail: gudrun.kiener@bosch-stiftung.de

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