Personal- Lebensmittel- und Betriebshygiene – Beachten Sie die Einhaltung der EU-Verordnung

Seit Anfang letzten Jahres gibt es eine europaweit einheitliche Verordnung über Lebensmittelsicherheit und Hygiene. Als Leiter einer sozialen Einrichtung oder eines Unternehmens müssen Sie dafür Sorge tragen, dass Ihre Mitarbeiter sowie Ihr Küchenpersonal diese Verordnung kennen und auch umsetzen.

Maßgeblich für die praktische Umsetzung der Verordnung in der Küche ist die EU-Verordnung (EG) 853/2004, die sich auf die Personal- Lebensmittel- und Betriebshygiene auswirkt.

Im Bereich der Personalhygiene bedeutet dies, dass Sie und Ihr Personal darauf achten müssen, dass

• saubere Arbeitskleidung getragen wird
• beim Umgang mit Lebensmitteln kein Schmuck an den Händen und keine Armbanduhren angelegt sind
• vor der Zubereitung von Speisen die Hände gereinigt und desinfiziert werden
• die Fingernägel gesund, sauber, kurz geschnitten und unlackiert sind sowie
• Verletzungen und Wunden gut versorgt und sorgfältig abgedeckt werden.
  

Neben der Personalhygiene müssen Sie allerdings auch den Bereich der Lebensmittel- und Betriebeshygiene im Auge behalten und entsprechende Maßnahmen treffen. Mehr hierzu erfahren Sie in der kommenden Woche.

Mehr rechtliche Tipps und Hinweise für die Praxis, speziell für Leiterinnen und Leiter von Kindertageseinrichtungen, finden Sie in Recht & Sicherheit in der KiTa. Testen Sie jetzt die aktuelle Ausgabe, die am 29.1.2007 erscheint.

Kein Anspruch auf Ersatz des Verdienstausfalls wegen Eigenkündigung

Kündigt ein Arbeitnehmer wegen Beleidigungen oder Nötigungen durch einen Kollegen das Arbeitsverhältnis selbst, so wird von diesem Kollegen dem Arbeitnehmer gegenüber weder ein Recht an seinem Arbeitsplatz im Sinne des § 823 Absatz 1 BGB verletzt, noch hat er gegenüber dem Kollegen gemäß § 823 Absatz 2 BGB einen Anspruch auf Ersatz des Verdienstausfalls, der infolge der Eigenkündigung eintritt. Dies geht aus einer aktuellen Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts vom 18. Januar 2007, Az.: 8 AZR 234/06 hervor.

Der Kläger und der Beklagte waren Arbeitnehmer der Firma C. Der Kläger wurde im August 2001 von einem anderen Arbeitnehmer tätlich angegriffen und verletzt. Dieser wurde dafür strafrechtlich belangt und zur Schmerzensgeldzahlung an den Kläger verurteilt. Während der sich an den Angriff anschließenden Arbeitsunfähigkeit rief der Beklagte, der im Unternehmen für Personalangelegenheiten zuständig war, den Kläger mehrfach an. Unter Verwendung von Formulierungen wie „Schauspieler“, „Simulant“, „Weib“, „Hure“, „Drecksack“ und „Arsch“, die er auf den Anrufbeantworter sprach, beschimpfte er den Kläger wegen der erfolgten Krankschreibung und nötigte ihn, die Strafanzeige gegen den Kollegen zurückzuziehen. Der Kläger kündigte deshalb schließlich sein Arbeitsverhältnis selbst auf.

Mit der Klage verlangt der Kläger von dem Beklagten Ersatz seines Verdienstausfalls. Der Beklagte vertritt die Auffassung, dieser Schaden resultiere ausschließlich aus der Eigenkündigung des Klägers. Das Arbeitsgericht hat die Klage abgewiesen, das Landesarbeitsgericht hat ihr stattgegeben. Auf die Revision des Beklagten hat der Senat das erstinstanzliche Urteil wieder hergestellt.

Nach Ansicht der Richter kann der Kläger den geltend gemachten Anspruch nicht auf § 823 Absatz 1 BGB stützen. Kündigt ein Arbeitnehmer, wie im konkreten Fall, wegen Beleidigung oder Nötigung durch einen Kollegen das Arbeitsverhältnis, so habe der Kollege nicht das Recht des Arbeitnehmers auf seinen Arbeitsplatz verletzt. Auch aus § 823 Absatz 2 ergebe sich kein Anspruch gegen den Kollegen auf Ersatz des Schadens, der durch die Eigenkündigung eingetreten sei.

BAG, Urteil vom 18. Januar 2007 – 8 AZR 234/06

Besuchen Sie uns auf unsere Internetseite: www.vorgesetzter.de

7 Tipps für richtiges Feedback

Viele Chefs und Vorgesetzte verstehen unter Feedback nur eine Kombination aus Lob und Kritik, nach dem Motto „Das war gut“ und „Das war schlecht“. Doch nur konstruktive Rückmeldungen motivieren. Deshalb geben wir Ihnen 7 Tipps, wie Sie richtig Feedback geben:

1. Auf den Mitarbeiter eingehen
Nehmen Sie Ihre Teammitglieder ernst und freuen Sie sich ehrlich mit ihnen über Erfolge. Versuchen Sie, Ihren Mitarbeiter aber auch dann wahrzunehmen, wenn es nicht so gut läuft. Gerade in dieser Situation werden Sie besonders gebraucht.

2. Seien Sie konkret
Pauschalisierungen sind der größte Fehler beim Feedback. Sagen Sie ganz konkret, was Sie stört (und auch, was Sie freut), etwa: „Leider sind Ihre Vorschläge sehr ungenau, so dass unsere Kunden nicht damit zurechtkommen.“ Denn wenn Sie mit „Sie haben keine Ahnung von diesem Thema“ oder „Dieses Projekt ist schlecht gelaufen“ kritisieren, wird Ihr Gesprächspartner sofort auf Abwehr gehen und Ihnen nicht mehr zuhören.

3. Vermutungen nicht verpacken
Vorgesetzte geben Vermutungen gerne als sachliche Argumente aus, die dann wie eine Unterstellung wirken. Die Reaktion: Ihr Mitarbeiter verteidigt sich. Machen Sie Vermutungen als solche kenntlich und stellen Sie sie nicht als Wahrheit oder Objektivität dar. Sagen Sie: „Ich vermute, Sie fühlen sich manchmal überfordert, weil Sie zum 1. Mal ein solch großes Projekt leiten.“

4. Nennen Sie Konsequenzen
Machen Sie Ihren Mitarbeitern das Ziel klar, auf das sie hinarbeiten, und zeigen Sie sowohl positive wie negative Folgen auf: „Ich habe vor, Sie für den nächsten Großauftrag einzusetzen, wenn Sie das hier erfolgreich abschließen.“ Lassen Sie sich allerdings nicht zu Drohungen hinreißen. Ihr Mitarbeiter wird dann unter Angst weiterarbeiten oder einfach dichtmachen.

5. Machen Sie selbst Vorschläge
Hat Ihr Gesprächspartner z. B. Probleme, Fristen einzuhalten, schlagen Sie ihm vor, mehrere Zwischentermine in ein Projekt einzubauen oder ein Zeitmanagement-Seminar zu besuchen.

6. Finden Sie das richtige Timing
Führen Sie ein Feedback-Gespräch gleich nach der betreffenden Sitzung oder dem entscheidenden Projekt. Warten Sie dagegen 1 Tag, wenn die Emotionen hochgekocht sind.

7. Sorgen Sie für eine angenehme Atmosphäre
Bevor Sie ein Feedback-Gespräch starten, sorgen Sie mit einem 2-Minuten-Small-Talk für eine angenehme Atmosphäre. Grundsätzlich sollten Sie erst positives Feedback geben, dann negatives. So kann Ihr Gegenüber Punkte, die für ihn unangenehm sind, offener aufnehmen. Mitarbeiter, die Sie gut kennen, und solche, die schon lange bei Ihnen sind, durchschauen die Gesprächsführung „Erst positiv, dann negativ“. Daher: Variieren Sie!

QuickTipp:
Geben Sie so oft wie möglich Feedback, damit es zu einem ganz selbstverständlichen Führungsinstrument wird. Dieses braucht dann kein Mitarbeiter zu fürchten, sondern alle können damit wachsen.

Wie Sie In nur 6 Etappen Ihre Mitarbeiter (und sich selbst!) Schritt für Schritt zu Spitzenleistungen führen? Mit unserem Selbstlernkurs „Führen intensiv“! Klicken Sie hier für Ihr 30tägiges Probestudium!

Mentor gesucht! Von den Erfahrungen anderer lernen

Die Unstimmigkeiten im Team rauben Ihnen schon seit Nächten den Schlaf. Die Situation ist festgefahren. Sie haben keine Idee, wie Sie den Konflikt als Vorgesetzter lösen können. Könnten Sie doch einfach mal jemandem Ihr Herz ausschütten! Kennen Sie diese Situation? Dann sollten Sie sich auf die Suche nach jemandem machen, der Ihnen nicht nur sein Ohr leiht, sondern auch mit Rat und Erfahrung zur Seite stehen kann: ein Mentor.

Von „alten Hasen“ lernen
Mentoren sind in der Regel erfolgreiche ehemalige Führungskräfte im eigenen oder aus anderen Unternehmen, höhere Vorgesetzte (mindestens 2 Hierarchiestufen höher) oder eine erfolgreiche Person außerhalb des Unternehmens, zu der der Mentee eine besondere Beziehung hat. Das Ziel des Mentoring-Prozesses lautet: Erfolgreich machen. So helfen die unparteiischen Mentoren, wenn es darum geht, ein Team besser zu steuern oder wichtige Karriereentscheidungen zu treffen. Vor allem lassen sie ihren Mentee an ihren langjährigen Berufserfahrungen teilhaben.

Mentor gesucht!
Bevor Sie sich auf die Suche nach einem Mentor machen, sollten Sie für sich persönlich klären:

• Wo stehe ich jetzt?
• Wo will ich hin?
• Wie soll mir mein Mentor helfen? 
• Was will ich von ihm lernen?
  

Informieren Sie sich dann, ob Ihr Unternehmen Mentoring unterstützt. Größere Unternehmen bieten beispielsweise Cross-Mentoring an, bei dem Führungskräfte von kooperierenden Unternehmen jeweils die jungen Führungskräfte des anderen Unternehmens als Mentor begleiten. Außerdem bieten verschiedene Bundesländer Mentoring-Programme an. Auch freie Anbieter vermitteln Mentoren, allerdings ist dies mit Kosten verbunden (VDE Verband der Elektrotechnik, Elektronik und Informationstechnik: (www.vde.com; www.mentoring-mitteldeutschland.de; www.kontor5.de).

Die Chemie muss stimmen
Damit aus einem Mentoring-Paar ein Dreamteam wird, das Erfolg hat, muss vor allem die Chemie stimmen. Klären Sie daher im 1. Gespräch mit Ihrem Mentor:

• Haben Sie einen guten menschlichen Draht zu Ihrem Mentor?
• Was erwarten Sie gegenseitig von dem Mentoring-Prozess?
• Will der Mentor die Aufgabe auch wirklich übernehmen?
• Ist Ihr Mentor bereit, ehrlich zu sein und Sie auch an negativen Erfahrungen teilhaben zu lassen?
• Wollen Sie selbst mit Macht und Leidenschaft Erfolg haben?
  

Haben Sie Ihren Mentor gefunden, legen Sie am besten in 6-Wochen-Intervallen Gesprächstermine fest. Fragen Sie, ob Sie bei akuten Problemen auch zwischendurch Kontakt mit ihm aufnehmen dürfen.

Achtung Stolpersteine!

• Wählen Sie nie einen zweitklassigen Mentor. Achten Sie darauf, dass Ihr Mentor eine erfolgreiche Karriere hinter sich hat.
• Kopieren Sie nicht Ihren Mentor. Ein erfolgreicher Mentoring-Prozess lebt vom gegenseitigen Austausch. Versuchen Sie daher nicht, ein Abziehbild Ihres Mentors zu werden.
• Beziehen Sie Ihren Vorgesetzten mit ein, und nehmen Sie ihm die Angst, an seinem Stuhl sägen zu wollen.
• Wehren Sie sich gegen Einflussnahme durch Ihren Mentor. Ehemalige Führungskräfte desselben Unternehmens versuchen bisweilen über ihren Mentee, nachträglich noch etwas in der Firma zu verändern. Lassen Sie sich nicht instrumentalisieren.
  

Aus dem aktuellen Magazin des Praxishandbuch leiten, führen, motivieren -  klicken Sie hier für weitere Informationen!

Wann liegt tatsächlich eine Diskriminierung von Gästen vor?

Welche Gäste man aus welchen Gründen in sein Hotel lässt oder nicht, ist oft eine Gratwanderung zwischen der legitimen Ausübung des Hausrechtes und einer gesetzwidrigen Diskriminierung. Immer wieder passiert es Hoteliers, dass sie mit dem Vorwurf konfrontiert werden, Gäste aus rassistischen oder anderen Motiven diskriminiert zu haben. In den meisten Fällen ist es dann jedoch so, dass sich herausstellt, dass nicht die ethnische Herkunft oder andere persönliche Merkmale, sondern einfach das Verhalten des Gastes Grund zu einem Hausverbot waren. Doch der Nachweis darüber bleibt beim Hotelier und das nicht erst seit Einführung des neuen Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes im vergangenen Jahr.

Wenn beispielsweise ein Hotelier einem Sinti Hausverbot erteilt, weil dieser in seinem Restaurant randaliert hatte, ist dies rechtlich angemessen. Er macht hierbei von seinem Hausrecht gebrauch und schützt damit sein Eigentum und seine Gäste und Mitarbeiter. Allerdings bezieht sich die Wahrung des Hausrechtes dann nur auf das Verhalten und nicht auf die Herkunft des Gastes. Auch kann er künftig nicht anderen Sinti den Einlass zu seinem Hotel verwehren, in dem er sich auf diesen Vorfall beruft. Dies wäre dann eindeutig eine Diskriminierung.

Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz unterscheidet eine mittelbare und eine unmittelbare Diskriminierung. So darf eine Person aufgrund ihrer ethnischen Zugehörigkeit keine weniger günstige Behandlung erfahren, als sie eine andere Person in einer vergleichbaren Situation erfährt, erfahren hat oder erfahren würde (unmittelbare Diskriminierung). Aber auch durch Vorschriften, Kriterien oder Verfahren, die auf den ersten Blick neutral erscheinen, dürfen Personen mit einer bestimmten ethnischen Zugehörigkeit ohne sachliche Rechtfertigung nicht benachteiligt werden (mittelbare Diskriminierung). Nicht nur diskriminierendes Verhalten selbst, sondern auch die Anweisung zur Diskriminierung oder unter bestimmten Voraussetzungen auch deren Duldung sind verboten. Wenn also der Hotelier sein Personal anweist, grundsätzlich keine Reservierungen von Sinti anzunehmen liegt bereits eine mittelbare Diskriminierung vor.

Ein Beispiel für eine unmittelbare Diskriminierung ereignete sich vor einigen Jahren in Ostdeutschland. Ein Hotelier weigerte sich einen aidskranken Teilnehmer einer Veranstaltung in sein Hotel aufzunehmen. Es verwies den Mann mit der Begründung, dass durch seine Anwesenheit die Gesundheit anderer Gäste und Mitarbeiter gefährdet seien. Der Mann verklagte den Hotelier und bekam Recht. Denn die Begründung des Hoteliers entbehrte jeglicher Sachgrundlage. Sie war rein diskriminierend. Ein anderes Beispiel aus der Praxis zeigt wiederum, dass die Gratwanderung zwischen Diskriminierung und Hausrecht sehr eng sein kann. So verweigerte ein Hotelier einem arabischen Ehepaar den Einlass zu einer Gala-Veranstaltung, deren Zutritt von einer Kleiderordnung, nämlich Abendgarderobe, abhängig war. Weil die Ehefrau des Arabers verschleiert war und eine traditionelle arabische Robe trug, bekamen Sie keinen Einlass. Die Klage des Ehepaares wurde jedoch abgewiesen, weil der Einlass nicht aus ethnischen oder kulturellen Gründen verweigert wurde, sondern weil einfach die Kleiderordnung nicht eingehalten wurde. Hätte die Frau eine Jeans getragen, hätte sie ebenso an der Veranstaltung nicht teilnehmen können.

Um in Streitfällen dem Vorwurf einer Diskriminierung zu entgehen, sollten Hoteliers darauf achten, dass ein Hausverbot oder die Verweigerung der Gastaufnahme immer einen verhaltensbedingten, sachlichen Grund hat, der unmittelbar auf die Person zu beziehen ist. Ebenso sollte ein Hausverbot immer im Beisein eines Zeugen ausgesprochen werden, damit im Streitfall der sachliche Grund für das Hausverbot bezeugt werden kann.

Kennen Sie schon unsere Webseite?

Bis zu 30% Energiekosten sparen!

Noch vor wenigen Jahren galt der Grundsatz, dass bei einem Hotel die Energiekosten nicht mehr als 5% vom Umsatz betragen dürfen. Mittlerweile gibt es kaum noch einen Betrieb, der diesem Grundsatz folgen kann. Wer heute bei den Energiekosten unter 6% liegt, hat gut gewirtschaftet. Doch viele Hotels verbrauchen mehr, denn die Ursache liegt vorwiegend in den stetig gestiegenen Preisen für Strom, Gas und Heizöl. Hinzu kommt, dass die hohen Energiekosten nicht einmal in Ansätzen auf die Zimmerpreise umgelegt werden konnten.

Gerade in Zeiten hoher Energiekosten lohnt es sich genau zu prüfen, durch welche Maßnahmen sich Einsparungen realisieren lassen können. Dabei müssen nicht immer gleich Investitionen notwendig sein. Auch die mittlerweile weit verbreitete Energiesparlampe alleine trägt zu niedrigeren Stromkosten nur geringfügig bei. Hotels, bei denen die Kosten für Strom, Gas und Heizöl mehr als 6% vom Umsatz betragen, sollten sich Unterstützung von einem unabhängigen und professionellen Energieberater holen. Diese sollten nach einem fest vereinbarten Honorar und nicht langfristig nach anteiligen Energieersparnissen bezahlt werden.

In der Regel gehen Energieberater folgendermaßen vor:

• Zunächst erfolgt eine Bestandsaufnahme der Verbrauchsstellen und Geräte. Hierbei kann bereits ermittelt werden, ob beispielsweise Brenner, Nachtabsenkung oder Heizkörper richtig eingestellt sind.

• Im zweiten Schritt erfolgt eine Analyse der Verträge. Hierbei kann der Berater genau sagen, ob die Tarife den üblichen Marktpreisen entsprechen oder gegebenenfalls zu hoch sind. Empfehlungen für einen Wechsel der Anbieter leistet der Energieberater ebenso, wie auch Hilfestellung bei der Kündigung.

• Als langfristige Kontrolle erstellt der Berater eine Erfassungstabelle, in der alle Zählerstände monatlich eingetragen werden. Somit kann am Jahresende festgestellt werden, ob die selbst erfassten Werte mit den Verbrauchsdaten der Energieversorger übereinstimmen. Darüber hinaus werden Abweichungen besser erkannt.

• Eine der wichtigsten Maßnahmen ist die Schulung der Mitarbeiter. Energiesparende Maßnahmen wie die Einstellung von Heizkörpern, Stand-by-Betrieben, Lichtmanagement oder den effizienten Einsatz von Maschinen und Geräten werden den Mitarbeitern erklärt. Ziel ist es, dass die Mitarbeiter den energiebewussten Umgang als Grundhaltung und Teil ihrer Arbeit sehen. In regelmäßigen Abständen wird dann die Umsetzung kontrolliert.

Eine umfassende und professionelle Energieberatung ist, je nach Betriebsgröße ab einem Honorar von ca. 2.000,- € pro Jahr zu bekommen. Das Einsparpotenzial kann langfristig bis zu 30% der Energiekosten betragen.

Empfehlenswerte Energieberater finden Sie über Ihren DEHOGA-Kreisverband.

Weitere Einspartipps finden Sie in: „Hotelleitung in der Praxis“!

Vorteile von Qualitätszirkeln für Ihre soziale Einrichtung

Qualitätszirkel sind ein anerkanntes Mittel zur Qualitätssicherung und  -steigerung sozialer Einrichtungen. Nicht selten verlangen Träger auch die Installation fester Qualitätszirkel, um so die Qualität dauerhaft zu sichern und zu verbessern.

Ein fester Qualitätszirkel bietet Ihnen folgende Vorteile:

• Sie schaffen Qualitätsstandards, die intern und extern nachvollzogen werden können.
• Die Verantwortung verteilt sich auf mehrere Schultern und das Verantwortungs- und Qualitätsbewusstsein werden insgesamt gestärkt.
• Sie erfüllen und belegen mit der Einrichtung eines Qualitätszirkels ggf. Vereinbarungen mit Ihrem Kostenträger.
• Im Team werden Ideen entwickelt, auf die ein Einzelner allein nicht kommen würde.
• Sie schaffen feste Strukturen, die dafür sorgen, dass das Thema Qualität dauerhaft weiterentwickelt wird.
• Sie können Qualitätszirkel zur Team- und Personalentwicklung nutzen.
  

In der kommenden Woche erfahren Sie, wie Sie überprüfen können, ob sich für Ihre Einrichtung ein Qualitätszirkel lohnt.

Übrigens: Ausführliche Informationen zum Thema finden Sie auch in Kapitel Q 64 der aktuellen Ergänzungslieferung des Praxishandbuch Sozial Management. KLICKEN Sie hier und fordern Sie noch heute ein kostenloses Probeexemplar an.

Modellprojekt „Selbstorganisation älterer Menschen“ – Kommunen sollen Potenziale des Alters besser nutzen

Um insbesondere Kommunen zu sensibilisieren, älterer Menschen für ein bürgerschaftliches Engagement zu gewinnen, hat das Bundesministierem für Familie, Senioren, Frauen und Jugend im vergangenen Jahr das Modellprojekt „Selbstorganisation älterer Menschen“ gestartet.

Das Modellprojekt soll vor allem Fragen beantworten, wie Gemeinden, Wirtschaft und Verbände das Potenzial älterer Menschen an Zeit, Erfahrung und Wissen fördern können, welche Rahmenbedingungen für die Entfaltung dieser Kräfte notwendig sind und wie Erfolg versprechende Strategien aussehen können, um dieses Engagement in das kommunale Angebotsspektrum einzubinden.

Eine Dokumentation guter und erfolgreicher Beispiele dieses Projekts hat das Bundesministerium auf einer gemeinsamen Tagung mit dem Institut für Sozialarbeit und Sozialpädagogik am 18. Januar 2007 erstmals der Öffentlichkeit vorgestellt. Informationen zum Modellprojekt „Selbstorganisation älterer Menschen“ sowie Ansprechpartner finden Sie unter www.iss-ffm.de/index.php?id=205.

Besuchen Sie uns doch mal wieder auf unserer Internetseite unter www.nonprofit.de. Neben zahlreichen Fachartikeln  finden Sie hier kostenlose Checklisten und Muster für Ihre praktische Arbeit.