So entschlüsseln Sie den geheimen Code in Arbeitszeugnissen, Teil 2

Jeder Arbeitgeber muss Arbeitszeugnisse wohlwollend und berufsfördernd verfassen. Dadurch hat sich in der Praxis eine eigene Zeugnissprache entwickelt. In der vergangenen Woche haben wir Ihnen die Bedeutung von Zeugnisformulierungen im Hinblick auf die Leistungsbeurteilung aufgezeigt.

Lesen Sie heute, welche Bedeutung bestimmte Formulierungen im Hinblick auf das Verhalten sowie die Schlussbemerkung haben.

Zeugnis-Formulierung: Verhalten	Bedeutung
Sein Verhalten gegenüber Mitarbeitern und Vorgesetzten war stets einwandfrei.	Er hatte zu den Kollegen ein besseres Verhältnis als zu den Vorgesetzten. Wichtig ist, auf die Reihenfolge zu achten!
Mit seinem Vorgesetzten ist er gut zurechtgekommen.	Der Anpasser und Ja–Sager, den jeder Chef gern als Mitläufer hat.
Er war sehr tüchtig und wusste sich gut zu verkaufen.	Ein sehr unangenehmer, überheblicher Mitarbeiter.
Er war ein umgänglicher Kollege.	Die meisten Kollegen mochten ihn nicht.
Seine Auffassung wusste er intensiv zu vertreten.	Vorsicht! Mitarbeiter hat übersteigertes Selbstbewusstsein.
Er hat zur Verbesserung des Betriebsklimas beigetragen.	Der Mitarbeiter trank ganz gerne Alkohol im Dienst.
Seine Geselligkeit wurde im Kollegenkreis geschätzt.	Ebenfalls Alkohol im Dienst.
Der Mitarbeiter war stets bemüht, die ihm übertragenen Aufgaben zu unserer vollsten Zufriedenheit in seinem und im Interesse der Einrichtung zu lösen.	Achtung! Dieser Mitarbeiter hat seinen Arbeitgeber bestohlen.
Wir lernten ihn als umgänglichen Kollegen kennen.	Viele sahen ihn lieber gehen als kommen.

Zeugnis-Formulierung: Schlussbemerkung	Bedeutung
Sein Ausscheiden wird mit besonderem Bedauern zur Kenntnis genommen.	Es handelt sich um einen hervorragenden Mitarbeiter. Das Ausscheiden wird tatsächlich sehr bedauert.
Für ihren weiteren Berufsweg wünschen wir Frau M. weiterhin viel Glück und Erfolg und danken ihr für die jahrelange erfolgreiche Zusammenarbeit.	Es handelt sich um eine gute Mitarbeiterin, deren Ausscheiden bedauert wird.
Ihr Ausscheiden erfolgt aus Gründen der innerbetrieblichen Organisation.	Das kann zwar stimmen, meist ist aber gemeint, dass der Arbeitgeber froh ist, diese Mitarbeiterin loszuwerden.
Wir haben uns im gegenseitigen Einvernehmen getrennt.	Dem Mitarbeiter wurde gekündigt oder ihm wurde nahegelegt, von sich aus zu kündigen.

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Änderungskündigung: Arbeitnehmer hat maximal 3 WochenZeit zur Annahme

Längstens 3 Wochen Zeit hat ein Arbeitnehmer, um eine Änderungskündigung anzunehmen. Das hat der 2. Senat des Bundesarbeitsgerichts (BAG) entschieden. Diese Frist gilt auch dann, wenn der Arbeitgeber eine kürzere Annahmefrist festgelegt hat.

Im verhandelten Fall war der Kläger seit 1972 als Energieanlagenelektriker bei seinem Arbeitgeber beschäftigt. Am 2. August 2004 sprach dieser eine Änderungskündigung zum 28. Februar 2005 aus. Ziel war es, eine bisher vereinbarte individuelle Entfernungszulage zu streichen. Die sonstigen Bedingungen des Arbeitsvertrags sollten jedoch unverändert fortbestehen. Im Kündigungsschreiben heißt es unter anderem: „Teilen Sie uns bitte umgehend mit, ob Sie mit den geänderten Arbeitsbedingungen und mit der Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses über die Kündigungsfrist hinaus einverstanden sind. Andernfalls endet das Arbeitsverhältnis mit Fristablauf.“

Der Kläger nahm das Änderungsangebot mit Schreiben vom 16. Oktober 2004 an. Am 21. Oktober 2004 teilte ihm sein Arbeitgeber schriftlich mit, dass das Arbeitsverhältnis aus seiner Sicht wegen der Nichtannahme des Änderungsangebots innerhalb der gesetzten Frist beendet werde. Dagegen klagte der Energieanlagenelektriker. Er vertrat die Ansicht, dass er mit seiner Erklärung vom 16. Oktober das Änderungsangebot seines Arbeitgebers noch rechtzeitig angenommen hätte. Sein Arbeitgeber war hingegen der Auffassung, die Annahme sei zu spät erfolgt: Er hätte wirksam eine Frist gesetzt und deutlich gemacht, dass er vom Kläger eine rasche Entscheidung erwarte, um planen zu können. Falls die gesetzte Frist zu kurz sei, sei sie gegebenenfalls in eine angemessene Frist umzudeuten.

Der 2. Senat des Bundesarbeitsgerichts gab dem Arbeitgeber Recht: Nach § 148 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) hatte das Unternehmen eine wirksame Annahmefrist bestimmt. Die zu kurze Frist war allerdings an die 3-wöchige gesetzliche Mindestfrist (entsprechend § 2 Satz 2 Kündigungsschutzgesetz (KSchG), anzupassen.

Bundesarbeitsgericht (BAG), Urteil vom 1.2.2007, Az. 2 AZR 44/06
Vorinstanz: Landesarbeitsgericht (LAG) Düsseldorf, Aktenzeichen 5 (15) Sa 904/05

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Nach der Talentsuche die Talent-Förderung

Talente zu entdecken und zu fördern ist eine klare Führungsaufgabe. Denn Sie als Vorgesetzter kennen Ihre Mitarbeiter am besten. An Ihnen liegt es, ob hoffnungsreiche Potenziale ausgeschöpft werden oder im Unternehmen ungenutzt „versauern“.

Eine internationalen McKinsey-Umfrage unter 100 Managern aus 46 Großunternehmen in 14 Ländern fand heraus, dass erfolgreiche Personalentwicklung untrennbar mit dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens zusammenhängt.

Die Berater filterten 3 Erfolgsfaktoren bei der Talentförderung heraus.

1. Talentstrategie
Das Top-Management steckt den Rahmen für die künftige Talentsuche ab. So werden etwa Ziele der Unternehmensstrategie, zum Beispiel Expansion nach Asien, bei der Talentförderung berücksichtigt.

2. Talentförderung
Für die Talentförderung kristallisierten sich 5 Schritte heraus:

• Talente gewinnen: Hierbei steht die Frage im Vordergrund: Will das Unternehmen offene Stellen mit internen Talenten besetzen oder Talente extern rekrutieren?
• Talente rotieren lassen: Vielversprechende Talente sollten viele Bereiche des Unternehmens kennen lernen.
• Talente beurteilen: Das Management legt fest, nach welchen Kriterien es den Erfolg der Talente bemisst.
• Talente entwickeln: Hier gibt es die Möglichkeit einer detaillierten Führungskräfteentwicklung oder des Laissez-faire, des Sich-entwickeln-Lassens.
• Talente vernetzen: Talente müssen in Projekte eingebunden und zum Beispiel in bereichsübergreifenden Projekten eingesetzt werden.
  

3. Führungsaufgabe
Der 3. Erfolgsfaktor ist die Verantwortung des Top-Managements für die Talententwicklung. Hier 4 Tipps, was Sie als Führungskraft tun können: Investieren Sie in die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter. Reservieren Sie sich Zeit für die Förderung Ihrer Talente. Denn Sie sind als Führungskraft nur so gut wie Ihre Mitarbeiter.

1. Delegieren Sie Verantwortung.
2. Übertragen Sie Ihren Mitarbeitern schrittweise Verantwortung, nicht nur Aufgaben. Sie werden merken: Es geht eben nicht schneller, wenn Sie alles selbst erledigen.
3. Zeigen Sie Ihre Erwartungen und geben Sie klare Ziele vor. 
4. Geben Sie Gelegenheit, an Stärken und Schwächen zu arbeiten. Erweitern Sie den Erfahrungshorizont Ihrer Mitarbeiter: Führen Sie Job-Rotation ein.
   

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Achten Sie bei Vorträgen auf Ihre Körpersprache

Sie glauben, bei einem Vortrag seien wohlgesetzte Worte das Wichtigste? In Wahrheit achten Ihre Zuhörer vor allem auf Ihre Gestik und Mimik. Die Körpersprache macht mehr als 50 % der Wirkung Ihres Vortrags aus. Folgende Tipps helfen Ihnen, die Aufmerksamkeit Ihrer Zuhörer zu gewinnen.

Sichere Haltung
Bevor Sie anfangen zu sprechen, nehmen Sie sich einige Sekunden Zeit um sich sicher hinzustellen: Die Füße stehen etwas auseinander, die Fußspitzen zeigen leicht nach außen. Belasten Sie beide Beine gleichmäßig. So vermeiden Sie es, während des Vortrags ständig das Gewicht zu verlagern, was auf die Zuhörer unsicher wirkt. Die Arme sind oberhalb der Gürtellinie leicht angewinkelt, die Hände frei.

Blickkontakt halten
Durch Ihre Blicke gehen Sie mit dem Publikum auf Tuchfühlung. Bei einem kleineren Kreis können Sie jeden der Zuhörer in regelmäßigen Abständen freundlich, kurz und offen anschauen. Bei größeren Gruppen teilen Sie sich Ihr Publikum in Quadranten ein, über die Sie abwechselnd Ihren Blick schweifen lassen. Sollten Sie gezwungen sein, Ihren Vortrag von einem Manuskript abzulesen, lesen Sie zunächst einen Textabschnitt für sich, ohne zu sprechen.

Nehmen Sie dann Blickkontakt zu Ihrem Publikum auf und geben Sie das eben Gelesene mit der Unterstützung Ihrer Körpersprache wieder. Anschließend nehmen Sie sich den nächsten Textabschnitt vor. Die Pausen wird Ihr Publikum nicht als störend empfinden. Im Gegenteil: Es hat so genügend Zeit, die Informationen zu verarbeiten.

Die richtige Mimik
Gehen Sie mit einem offenen und freundlichen Gesichtsausdruck auf Ihre Zuhörer zu. Damit dieses Lächeln von innen kommt und nicht aufgesetzt wirkt, sollten Sie vor dem Vortrag Ihre Gesichtsmuskulatur durch Grimassenschneiden oder imaginäres „Kauen“ lockern. Werden Sie ganz ruhig und stellen Sie sich etwas Angenehmes und Positives vor. Lächeln Sie.

Lassen Sie Ihre Hände frei
Sie brauchen Ihre Hände zum Sprechen. Daher sollten Sie außer den nötigen Manuskriptkärtchen nichts in der Hand halten, wie etwa Stifte oder Ähnliches. Achten Sie darauf, sich nicht auf das Rednerpult zu stützen, die Hände nicht in den Hosentaschen zu vergraben und die Arme nicht hinter dem Rücken zu verschränken.

Übertreiben Sie nicht
Trainieren Sie sich keine Gesten an. Die Zuhörer registrieren genau jede aufgesetzte Körpersprache. Jeder Mensch hat seine eigene Körpersprache, die zum Ausdruck kommen sollte.

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Durch Stellenbeschreibungen können Sie betriebliche Abläufe besser organisieren

Wenn Sie einen neuen Mitarbeiter eingestellt haben, sind die Tage der Einarbeitung für alle Beteiligten stressig. Arbeitsabläufe und Übergabemechanismen müssen erklärt, Verantwortungsbereiche und Kompetenzen müssen vermittelt und Pflichten und Aufgaben müssen dem neuen Mitarbeiter näher gebracht werden. Nicht selten stellen Sie dann nach einigen Wochen fest, dass der Mitarbeiter trotz intensiver Erklärungen wichtige Dinge immer noch nicht weiß oder falsch verstanden hat und immer wieder aufs Neue fragt.

Weniger stressig und wesentlich wirksamer ist es, wenn Sie einem neu eingestellten Mitarbeiter gleich mit dem Arbeitsvertrag eine Stellenbeschreibung in die Hand geben. Sie erleichtern sich dadurch nicht nur die Einarbeitung, sondern können darüber hinaus Arbeitsabläufe standardisieren und Ihre Belegschaft besser informieren, sodass Kompetenzfragen und Diskussionen über Verantwortungsbereiche minimiert werden.

So sollte Ihre Stellenbeschreibung aufgebaut sein:

1. Definition der Stelle
2. Vorgesetztenverhältnis (Überstellung - Unterstellung)
3. Voraussetzungen, die für die Stelle notwendig sind
4. Detaillierte Arbeitsplatzbeschreibung
   

Wenn Sie Stellenbeschreibungen für Ihre Mitarbeiter einführen möchten, sollten Sie unbedingt von Beginn darauf achten, dass die Arbeitsplatzbeschreibung so umfassend und genau wie möglich definiert ist. Wenn Sie immer wieder Ergänzungen oder Veränderungen daran vornehmen müssen, irritiert dies Ihre Mitarbeiter, sodass die Stellenbeschreibung letztendlich weniger Beachtung findet. Empfehlenswert ist daher, sich mit einem loyalen und langjährigen Abteilungsleiter zusammen zusetzten, der die Abläufe und Aufgaben aus seiner Erfahrung genau kennt. Möglicherweise kennt er auch Schwachstellen oder Problembereiche, die unbedingt in die Stellenbeschreibung aufgenommen werden sollten. Bei Stellenbeschreibungen für Führungskräfte müssen Sie sich auf Ihre eigene Erfahrung verlassen. Vielleicht finden Sie aus Ihrer eigenen Laufbahn ein passendes Muster.

Grundsätzlich sollten Sie bei der Übergabe von Stellenbeschreibungen beachten, dass

• der Mitarbeiter mit seiner Unterschrift bestätigt, dass er die Stellenbeschreibung gelesen und zur Kenntnis genommen hat
• Sie darin vermerken, dass nicht aufgeführte Aufgaben nicht gleichzeitig bedeuten, dass der Mitarbeiter sie im Zweifelsfalle und nach Anweisung nicht ausführen muss
• Sie ebenso darin festhalten, dass die beschriebenen Aufgaben und Pflichten an die Erfüllung des Arbeitsvertrages gekoppelt sind
  

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Wann liegt tatsächlich eine Diskriminierung von Gästen vor?

Welche Gäste man aus welchen Gründen in sein Hotel lässt oder nicht, ist oft eine Gratwanderung zwischen der legitimen Ausübung des Hausrechtes und einer gesetzwidrigen Diskriminierung. Immer wieder passiert es Hoteliers, dass sie mit dem Vorwurf konfrontiert werden, Gäste aus rassistischen oder anderen Motiven diskriminiert zu haben. In den meisten Fällen ist es dann jedoch so, dass sich herausstellt, dass nicht die ethnische Herkunft oder andere persönliche Merkmale, sondern einfach das Verhalten des Gastes Grund zu einem Hausverbot waren. Doch der Nachweis darüber bleibt beim Hotelier und das nicht erst seit Einführung des neuen Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes im vergangenen Jahr.

Wenn beispielsweise ein Hotelier einem Sinti Hausverbot erteilt, weil dieser in seinem Restaurant randaliert hatte, ist dies rechtlich angemessen. Er macht hierbei von seinem Hausrecht gebrauch und schützt damit sein Eigentum und seine Gäste und Mitarbeiter. Allerdings bezieht sich die Wahrung des Hausrechtes dann nur auf das Verhalten und nicht auf die Herkunft des Gastes. Auch kann er künftig nicht anderen Sinti den Einlass zu seinem Hotel verwehren, in dem er sich auf diesen Vorfall beruft. Dies wäre dann eindeutig eine Diskriminierung.

Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz unterscheidet eine mittelbare und eine unmittelbare Diskriminierung. So darf eine Person aufgrund ihrer ethnischen Zugehörigkeit keine weniger günstige Behandlung erfahren, als sie eine andere Person in einer vergleichbaren Situation erfährt, erfahren hat oder erfahren würde (unmittelbare Diskriminierung). Aber auch durch Vorschriften, Kriterien oder Verfahren, die auf den ersten Blick neutral erscheinen, dürfen Personen mit einer bestimmten ethnischen Zugehörigkeit ohne sachliche Rechtfertigung nicht benachteiligt werden (mittelbare Diskriminierung). Nicht nur diskriminierendes Verhalten selbst, sondern auch die Anweisung zur Diskriminierung oder unter bestimmten Voraussetzungen auch deren Duldung sind verboten. Wenn also der Hotelier sein Personal anweist, grundsätzlich keine Reservierungen von Sinti anzunehmen liegt bereits eine mittelbare Diskriminierung vor.

Ein Beispiel für eine unmittelbare Diskriminierung ereignete sich vor einigen Jahren in Ostdeutschland. Ein Hotelier weigerte sich einen aidskranken Teilnehmer einer Veranstaltung in sein Hotel aufzunehmen. Es verwies den Mann mit der Begründung, dass durch seine Anwesenheit die Gesundheit anderer Gäste und Mitarbeiter gefährdet seien. Der Mann verklagte den Hotelier und bekam Recht. Denn die Begründung des Hoteliers entbehrte jeglicher Sachgrundlage. Sie war rein diskriminierend. Ein anderes Beispiel aus der Praxis zeigt wiederum, dass die Gratwanderung zwischen Diskriminierung und Hausrecht sehr eng sein kann. So verweigerte ein Hotelier einem arabischen Ehepaar den Einlass zu einer Gala-Veranstaltung, deren Zutritt von einer Kleiderordnung, nämlich Abendgarderobe, abhängig war. Weil die Ehefrau des Arabers verschleiert war und eine traditionelle arabische Robe trug, bekamen Sie keinen Einlass. Die Klage des Ehepaares wurde jedoch abgewiesen, weil der Einlass nicht aus ethnischen oder kulturellen Gründen verweigert wurde, sondern weil einfach die Kleiderordnung nicht eingehalten wurde. Hätte die Frau eine Jeans getragen, hätte sie ebenso an der Veranstaltung nicht teilnehmen können.

Um in Streitfällen dem Vorwurf einer Diskriminierung zu entgehen, sollten Hoteliers darauf achten, dass ein Hausverbot oder die Verweigerung der Gastaufnahme immer einen verhaltensbedingten, sachlichen Grund hat, der unmittelbar auf die Person zu beziehen ist. Ebenso sollte ein Hausverbot immer im Beisein eines Zeugen ausgesprochen werden, damit im Streitfall der sachliche Grund für das Hausverbot bezeugt werden kann.

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So finden Sie den passenden Coach

An einem bestimmten Punkt Ihrer beruflichen Laufbahn haben Sie das Gefühl, nicht richtig weiterzukommen? Oder übernehmen Sie eine neue Aufgabe, die auch neue Herausforderungen mit sich bringt? Oder wächst Ihnen ein Problem über den Kopf?

Immer mehr Führungskräfte setzen in solchen Situationen verstärkt auf Coaching. Doch wie findet man unter den vielen Coaching-Angeboten den richtigen Coach? Mit der folgenden Checkliste können Sie Ihre Suche gegebenenfalls abkürzen:

• Ist Ihnen der Coach grundsätzlich sympathisch?
• Kann er mit Ihrer persönlichen Situation etwas anfangen?
• Bringt er die erforderliche Ausbildung mit (sowohl im ursprünglichen Beruf als auch als Coach)?
• Über wie viel Erfahrung verfügt er als Coach?
• Ist er Mitglied in einem Verband oder einer anderen Vereinigung (z. B. Deutsche Gesellschaft für Personalführung)?
• Befragt der Coach Sie systematisch und gründlich nach Ihren Wünschen und Erwartungen an das Coaching?
• Welche Methoden setzt er ein?
• Sind diese geeignet, um Ihre Ziele zu erreichen?
• Grenzt er deutlich zwischen Coaching und Therapie ab?
• Spricht er Vorgehen und Zeitplan mit Ihnen ab?
• Können Sie mit Ihrem Coach auch außerhalb der festgesetzten Termine Kontakt aufnehmen (beispielsweise telefonisch oder per E-Mail)?
• Enthält sein Vertrag mit Ihnen eine Verschwiegenheitsklausel?
• Kann der Coach aussagekräftige Referenzen von Unternehmen oder Institutionen vorweisen?
  

Mehr zum Thema Coaching finden Sie im Kapitel C 30 des Praxishandbuch Sozial Management.

Leiten Sie Sitzungen effektiv

Sicherlich haben Sie auch schon an Sitzungen teilgenommen, bei denen Sie hinterher das Gefühl hatten, es ist viel geredet, aber nichts gesagt worden. Die Zeit der Sitzungsteilnehmer wurde verschwendet und wenige haben sich auf Kosten der anderen profiliert.

Als Gesprächsleiter einer Sitzung, sollten Sie folgende Punkte beachten:

• Halten Sie Regeln im Umgang miteinander ein (höflicher Umgang, einander ausreden lassen, nicht die Meinung eines anderen abwerten usw.).
• Bleibt der rote Faden der Besprechung im Blick.
• Sind alle Gesprächsteilnehmer auf das Gespräch konzentriert.
• Bekommen stille Teilnehmer genügend Raum sich mitzuteilen. Werden dominante Teilnehmer gebremst.
• Bearbeiten Sie auftretende Konflikte konstruktiv.
• Bleiben Sie als Gesprächsleiter neutral.
• Führen Sie bei langen Sitzungen eine kurze Pause an geeigneter Position ein.
• Stellen Sie Knabbereien und (nicht alkoholische) Getränke bereit.
  

Die Planung, Durchführung und Nachbereitung von Team-Sitzungen ist nicht immer einfach. Tipps und Informationen zum Thema Sitzungsmanagement finden Sie in Kapitel S 42 des Praxishandbuch Sozial Management. Jetzt zum kostenlosen Test anfordern!