So entschlüsseln Sie den geheimen Code in Arbeitszeugnissen

Jeder Arbeitgeber muss Arbeitszeugnisse wohlwollend und berufsfördernd verfassen. Dadurch hat sich in der Praxis eine eigene Zeugnissprache entwickelt. Kennen Sie den speziellen Zeugnis-Code.

Was hinter einzelnen Formulierungen stecken kann, erfahren Sie in unseren Beispielen in der folgenden Übersicht. Lesen Sie in dieser Woche, was bestimmte Zeugnisformulierungen im Hinblick auf die Beurteilung der Leistung bedeuten.

Zeugnis-Formulierung	Bedeutung
Er hat sich im Rahmen seiner Fähigkeiten eingesetzt.	Er hat das getan, was er konnte, viel ist dabei nicht herumgekommen.
Er erledigte alle Arbeiten mit großem Fleiß und Interesse.	Er war eifrig, aber eben nicht besonders tüchtig.
Er hat alle Arbeiten ordentlich / ordnungsgemäß erledigt.	Er ist ein Bürokrat, ohne jede Eigeninitiative.
Er entsprach unseren Erwartungen.	Er erbrachte durchweg schlechte Leistungen.
Er hat nie Anlass zu Klagen gegeben.	Aber auch keinen Anlass für Lob.
Er war wegen seiner Pünktlichkeit ein Vorbild.	Schlechte Leistungen. Das einzig Erwähnenswerte ist eine Selbstverständlichkeit.
Er zeigte für seine Arbeit Verständnis.	Er war faul und hat nichts getan.
Er erledigte die ihm übertragenen Leistungen mit großem Fleiß und Interesse.	Eifriger Mitarbeiter, aber wenig erfolgreich bei der Umsetzung.
Er war sehr genau.	Aber auch entsprechend langsam.
Er hat gewissenhaft gearbeitet.	Er ist zur Arbeit gekommen, hat aber nichts geleistet.
Er hat sich bemüht, seinen Aufgaben gerecht zu werden.	Er tat, was er konnte. Das war jedoch zu wenig.
Er bemühte sich, den Anforderungen gerecht zu werden.	Er hat guten Willen gezeigt, aber versagt.
Die ihm übertragen Aufgaben erledigte er zu unserer Zufriedenheit.	Ihm konnten nur leichte Aufgaben übertragen werden.
Er verstand es, die Aufgaben mit Erfolg zu delegieren.	Hat kaum selbst gearbeitet.
Er erfüllte seine Aufgaben zu unserer Zufriedenheit.	Mäßige, aber brauchbare Leistungen.
Er war Neuem gegenüber stets aufgeschlossen.	Er hat es nicht geschafft, Neues in die Praxis umzusetzen.
Er verfügte über Fachwissen und zeigte gesundes Selbstbewusstsein.	Geringes Fachwissen, das er mit „großer Klappe“ zu übertünchen sucht.

Nicht nur bei der Leistungsbeurteilung, auch beim Verhalten sowie in den Schlussformulierungen von Zeugnissen können sich versteckte Hinweise auf das Arbeitsverhalten des Mitarbeiters finden. Auf welche Formulierungen Sie achten müssen und welche Bedeutung diese haben erfahren Sie in der kommenden Woche.

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Pause nach mindestens 6 Stunden Arbeit ist Pflicht

Hier eine Frage aus dem Magazin des Praxishandbuch Sozial Management: Unsere Arbeitszeit im Kinderhort dauert täglich von 9.00 bis 17.00 Uhr. Auch das Mittagessen mit den zu beaufsichtigenden Kindern zählt als Dienst. Wir sollen nach dem Gesetz und dem Wunsch des Arbeitgebers Pausen machen. Eigentlich möchten wir aber auf die Pausen verzichten. Ist das möglich? Wie kann die Pausenregelung aussehen?

Antwort: Pausen dienen der Gesundheit und sind unverzichtbar. Nach einer Arbeitszeit von 6 Stunden ohne Unterbrechung müssen Sie mindestens 30 Minuten Pause machen. Haben Sie zwischen 6 und 9 Stunden ohne Unterbrechung gearbeitet, muss die Pause sogar 45 Minuten betragen. Sie können die Pausen in Einheiten von 15 Minuten aufteilen. Damit bleiben Sie auch innerhalb des Teams flexibel. Wichtig ist, dass Sie die Pausenzeiten vorher festlegen, damit die Kinder jederzeit beaufsichtigt sind.

Legen Sie Spielregeln im Team fest

Für eine gelungene und ertragreiche Teamarbeit ist die Festlegung von bestimmten Regeln unerlässlich. Nur wenn Sie zusammen mit den Mitgliedern Ihres Teams verschiedene Spielregeln festsetzen, an die sich alle halten, kann Zusammenarbeit wirklich funktionieren. Ziel ist es, die Mannschaft auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören.

Sammeln Sie Ideen
Sammeln Sie zunächst Ideen in der Gruppe und schreiben Sie diese auf. Einigen Sie sich dann auf 7-10 Regeln und setzen Sie deren Geltungsdauer fest. Bestimmen Sie z. B. einen Zeitraum von 4 Wochen. Nach Ablauf der Frist sollten diese Spielregeln geprüft und optimiert werden. Bei Bedarf können Sie sie auch später noch ergänzen oder ändern.

Beispiele für Regeln
Mögliche Spielregeln können Leitsätze sein wie:

• Wir wollen unser Projekt erfolgreich abschließen, also arbeiten wir systematisch und konsequent darauf hin.
• Wir teilen die Arbeit gleichmäßig ein. Wenn dies möglich ist, wird sie reihum erledigt, z. B. das Schreiben von Protokollen.
• Festgelegte Termine müssen eingehalten werden. Zeichnen sich Verzögerungen ab, informieren wir die Gruppe umgehend.
• Wir sind der Meinung anderer gegenüber tolerant und versuchen, mit den Kollegen eine friedliche Einigung zu erzielen.
  

QuickTipp:
Auf keinen Fall sollten Sie versuchen, Spielregeln und Vorgaben dieser Art in der Anfangsphase der Teamarbeit festzulegen. Warten Sie, bis die Teilnehmer bereit sind, sich ohne Streitereien eine Ordnung zu geben.

Arbeiten nach eigenen Spielregeln
Erfolg und Akzeptanz der Regeln können Sie am Verhalten der Teammitglieder erkennen. Erst wenn die Leitlinien zur Zusammenarbeit nicht mehr angezweifelt werden, hat die Gruppe die passende Form des Arbeitens gefunden. Beachten Sie, dass die Spielregeln aus der Gruppe kommen sollten und nicht von Ihnen. Das Team muss sich selber formen und wird selbst erarbeitete Regeln schneller akzeptieren.

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Je älter, desto mehr Geld – Das Senioritätsprinzip wankt

In der öffentlichen Verwaltung und in vielen Großunternehmen galt lange Zeit die Devise: Nach jedem Geburtstag kommt automatisch mehr Geld aufs Gehaltskonto. Dieses so genannte Senioritätsprinzip belohnt Alter bzw. Betriebszugehörigkeit, nicht Leistung und Engagement.

Verwaltung Vorreiter
Ausgerechnet die öffentliche Verwaltung hat in ihrem Ende 2005 reformierten Tarifvertrag (TVöD) begonnen, Alter und Vergütung zu entkoppeln. Damit ist sie den meisten Unternehmen voraus. Diese scheuen sich nämlich, das heiße Eisen anzufassen.

Mehr Kosten – weniger Effizienz
Damit spielen sie auf Zeit, die ihnen durch die Finger zu rieseln droht. Denn bleiben Unternehmen bei ihrer Praxis, Alter zu belohnen, droht in spätestens 20 Jahren eine Lohnkostenlawine. Dann nämlich nähern sich die geburtenstarken Jahrgänge dem Rentenalter und wären nach bisheriger Vergütungsstruktur eine große Gruppe von Top-Verdienern. Und das, ohne dass die Unternehmen dafür auch mehr Effizienz einfordern könnten.

Leistung statt Automatismus
Hier ist also auch auf Unternehmensseite ein Umdenken gefordert. Doch welche Alternativen sind möglich? Die Personalexperten sind sich nahezu einig: Die Vergütungsstruktur muss geändert werden und neue Karrieremuster müssen her.

Gleiches Geld für gleiche Arbeit
So sollte die Vergütung nicht mehr die Zahl von Lebensjahren zur Grundlage haben, sondern Leistung und Kompetenz. Das bedeutet auch, dass Mitarbeiter für die gleiche Position auch das gleiche Gehalt bekommen – ganz egal, ob der Mitarbeiter 33 oder 56 Jahre alt ist.

Bonussystem ausbauen
Eine weitere Möglichkeit besteht darin, Bonussysteme auszubauen und beispielsweise ein relativ niedriges Grundgehalt zu vereinbaren, den Anteil der variablen Gehaltsbestandteile jedoch zu erhöhen. Diese leistungsabhängige Komponente nimmt dann im Alter ab, wenn der Mitarbeiter zum Beispiel mehr Freizeit haben möchte.

Karrieremuster ändern
Doch wer im Alter weniger – und nicht mehr – Geld auf dem Gehaltszettel hat, braucht neue Perspektiven im Job. So ist das Thema vertikale Karriere in Deutschland noch sehr wenig beachtet. Ein Seitenschritt in der Karriere wird immer noch als Rückschritt gewertet.

Fachkarriere als Chance
Dabei bietet gerade diese Art der Personalentwicklung gute Chancen für Ältere. So ist denkbar, dass ein 56-jähriger Produktionsleiter die Linienverantwortung an eine jüngere Führungskraft abgibt. Er selbst wechselt dann in eine beratende Funktion im Unternehmen. Dieser Wechsel in eine Fachkarriere wird bislang ebenfalls von vielen als Ausbooten verstanden. Das sollte sich ändern.

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Durch Erfolgsbeteiligungen motivieren Sie Ihre Führungskräfte und binden Sie an Ihren Betrieb

Viele Hotelbetriebe leiden an einer zu großen Personalfluktuation. Spielt sich diese dann auch noch im Führungskräftebereich ab, kann es schnell zu Qualitätsschwankungen und steigenden Personalkosten kommen. Denn die Akquisition von neuen Führungskräften kostet Geld und Zeit. Ein guter Weg, um Führungskräfte an Ihren Betrieb langfristig zu binden und dabei zu motivieren, sind erfolgs- und leistungsabhängige Gehaltsmodelle. Ehrgeizige Mitarbeiter können hierbei regelmäßig ihr Gehalt steigern und fühlen sich dabei in ihrer Tätigkeit herausgefordert. Zugleich können Sie dadurch die Produktivität in Ihrem Hotel erhöhen und möglicherweise von steigenden Umsätzen profitieren.

Grundlage für solche Gehaltsmodelle sind Ihr jährliches Budget oder individuelle Zielvereinbarungen mit den betreffenden Führungskräften, die schriftlich festgehalten werden. Besonders sollten Sie dabei berücksichtigen, dass sich die Schlüsselzahlen, die als Zielvorgabe vereinbart wurden, auf einem realistischen Niveau abspielen. Ansonsten erreichen Sie genau das Gegenteil. Denn wenn ein Mitarbeiter merkt, dass der Erfolg nicht für ihn greifbar ist, verliert er irgendwann die Lust und sucht sich eine neue Stelle. Nachfolgende Beispiele bieten sich für erfolgs- und leistungsabhängige Gehaltsmodelle in der Hotellerie an:

Praxis-Beispiel 1: Küchenchef
Ihr Küchenchef erhält einen Brutto-Grundlohn von monatlich € 3.600,-. Liegt am Jahresende der Gesamtwareneinsatz im F&B-Bereich nicht über 30% und werden die Speiseumsätze im Vergleich zum Vorjahr um 10% gesteigert, erhält er eine Brutto-Erfolgstantieme von 3,5% vom Speiseumsatz. Steigt der Umsatz um 15%, erhält er eine Tantieme von 4%, steigt er über 20% werden 5% Erfolgsbeteiligung fällig.

Praxis-Beispiel 2: Reservierungsleiter
Sie zahlen Ihrem Reservierungschef ein monatliches Bruttogehalt von € 3.200,-. Darüber hinaus fixieren Sie für das Folgejahr eine Zielvereinbarung:

• Steigerung der jährlichen Zimmerauslastung um mindestens 5%
• Steigerung der Netto-Durchschnittsrate um mindestens 10%
  

Bei Erreichen dieser Schlüsselzahlen erhält Ihr Reservierungsleiter eine Brutto-Tantieme von 2% von Logisumsatz. Ab einer Steigerung der Zimmerauslastung von 8% und einer gesteigerten Durchschnittsrate von mindestens 12% erhöht sich seine Tantieme um 0,5 %.

Aus beiden Beispielen wird deutlich, dass die Zahlung einer Erfolgstantieme für Ihren Betrieb eine Investition bedeutet, die sich in höheren Umsätzen und besseren Erträgen auswirkt. Ebenso machen Sie sich durch solche Gehaltsmodelle für neue Führungskräfte als Arbeitgeber attraktiver.

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So verhalten Sie sich richtig, wenn einer Ihrer Mitarbeiter die Spielregeln missachtet!

Bereits zweimal hat Ihr Nachtportier sich innerhalb der vergangenen 6 Monate krank gemeldet, aber erst nach seiner Genesung, bei Arbeitsaufnahme, eine ärztliche Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung abgegeben. Ihr Ärger war damals groß und Sie haben ihn deshalb mündlich darauf hingewiesen, dass er im Wiederholungsfall mit einer Kündigung rechnen muss. Heute, 6 Wochen nach dem letzten Vorfall, kommt er über eine Stunde zu spät zu seinem Dienst. Das Maß ist für Sie voll. Sie kündigen Ihm auf der Stelle fristlos und rufen für den Nachtdienst eine Aushilfe. Kurz darauf erhalten Sie eine Klage auf Wiedereinstellung vom Anwalt Ihres Nachtportiers. Bei der dann stattfindenden Verhandlung vor dem Arbeitsgericht, wird der Klage stattgegeben. Ihre Kündigung ist unwirksam. Sie müssen Ihren Nachtportier wieder einstellen.

Im Arbeitsleben ist es ähnlich wie bei einem Fußballspiel. Es gibt Regeln, an die sich die Beteiligten halten müssen, damit das Spiels reibungslos verläuft und alle Mitspieler die gleichen Chancen haben, am Ablauf des Geschehens teil zu haben. Hält einer der Spieler sich nicht an die Regeln, bekommt er eine Verwarnung in Form der Gelben Karte. Erst bei einem weiteren Verstoß oder wenn er einen Mitspieler durch eine grobe Tätlichkeit in Gefahr bringt, erhält er die Rote Karte, die einen Platzverweis zur Folge hat.

Statt einer Gelben oder Roten Karte, haben Sie als Arbeitgeber andere Instrumente und Mittel, die Sie einsetzten können, wenn einer Ihrer Mitarbeiter die Spielregeln verletzt. Allerdings müssen diese ordentlich eingesetzt werden, damit sie rechtlich Bestand haben. Im eingangs genannten Beispiel war dies nicht der Fall. Deshalb war der Platzverweis ungültig!

Das Fehlverhalten des Nachportiers war grundsätzlich eindeutig. Denn in seinem Arbeitsvertrag ist ganz klar geregelt, dass er innerhalb von 3 Tagen nach dem Eintritt seiner Erkrankung eine ärztliche Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung bei seinem Arbeitgeber abgeben muss. Er hat also seine vertraglichen Pflichten verletzt. Allerdings wurde er aus diesem Grund nicht gekündigt. Gekündigt wurde er, nachdem er zu spät zu seinem Dienst kam. Und hierfür war weder eine fristgerechte und schon gar keine fristlose Kündigung gerechtfertigt, weil weder eine Anmahnung vorangegangen, noch die Verhältnismäßigkeit angemessen war.

Wenn Sie eine verhaltensbedingte Kündigung aussprechen wollen, müssen Sie diese 3 Voraussetzungen beachten:

1. Ihr Mitarbeiter muss durch sein Fehlverhalten Pflichten aus seinem Arbeitsverhältnis verletzt haben. Diese Pflichten brauchen nicht ausdrücklich im Arbeitsvertrag aufgeführt zu sein, sondern können sich auch aus ungeschriebenen Verpflichtungen ergeben, z. B. das Befolgen von Arbeitsanweisungen
2. Bevor Sie kündigen, müssen Sie Ihren Mitarbeiter grundsätzlich abgemahnt haben Die Abmahnung sollte, aus Beweisgründen schriftlich erfolgen, sie muss es aber nicht. Allerdings muss sie einschlägig sein, das heißt ein gleich gelagertes Fehlverhalten wie die Kündigung zum Inhalt haben. Außerdem muss die Abmahnung zeitnah, innerhalb von 2 Wochen, nach dem Fehlverhalten erfolgen.
3. Schließlich muss die Kündigung bei einer Interessenabwägung angemessen und billigenswert erscheinen. Dies bedeutet, dass Ihre Interessen als Arbeitgeber an einer Beendigung des Arbeitsverhältnisses höher zu bewerten sein müssen, als das Interesse Ihres Mitarbeiters an einem Fortbestehen.
   

Um den Nachtportier rechtsicher zu kündigen, hätten Sie ihn nach seinem ersten Fehlverhalten bereits schriftlich abmahnen müssen. Nach der Wiederholung des ersten Fehlverhaltens hätten Sie ihm dann die ordentliche Kündigung aussprechen können. Für das zu spät kommen hätten Sie Ihn lediglich abmahnen, jedoch (noch) nicht kündigen können.

Mehr zum Thema Arbeitsrecht für Hoteliers lesen Sie auch in Hotelleitung in der Praxis!

Professionelles Sponsoring: Schließen Sie einen Vertrag ab, Teil 2

Sponsoring ist einer der wichtigsten alternativen Wege der Finanzierung von Projekten. Wenn Sie auf Sponsoren zugehen und mit ihrer Hilfe Projekte finanzieren wollen, gehört dazu auf jeden Fall ein Vertrag. Dann sind beide Seiten abgesichert und Missverständnisse werden vermieden. In der vergangenen Woche haben wir Ihnen einige Aspekte aufgezeigt, die Sie in Ihrem Sponsoringvertrag beachten sollten.

Der folgende Mustervertrag zeigt Ihnen, wie Sie ein Abkommen mit einem Sponsor aufsetzen können.

Mustervertrag über ein Sponsoringvorhaben

1. Vertragsparteien
Zwischen der Einrichtung ABC  und Firma Schneider & Co. wird zum Zwecke der Verwirklichung eines Sponsoringvorhabens Folgendes vereinbart:

2. Leistungen des Sponsors
Der Sponsor unterstützt die Einrichtung ABC mit folgenden finanziellen, sachlichen oder personellen Leistungen: 2.000 Euro. Diese Leistung erbringt der Sponsor einmalig.

3. Gegenleistung der Kirchengemeinde
Die Einrichtung ABC verpflichtet sich, die Mittel aus dem Sponsoring zweckgebunden für das Projekt Kinderfreizeit im Bayrischen Wald vom 14. bis 28. August 2007 zu verwenden.

Die Einrichtung ABC erbringt als Gegenleistung für den Sponsor:

• Namensnennung am unteren Rand auf den 3 Briefen an die Eltern,
• Erwähnung im Bericht über die Freizeit in der Lokalzeitung nach Beendigung der Freizeit.
  

4. Vertragslaufzeit
Der Sponsoringvertrag beginnt am 1. Juni 2007 (Zeitpunkt der Geldübergabe) und endet für beide Seiten am 1. November 2007 (nach Erscheinen der beiden Artikel).

5. Datum und Unterschrift der Vertragspartner


(in Anlehnung an die Ausarbeitungen der Bank für Sozialwirtschaft)

Mehr zum Thema Spenden und Sponsoring finden Sie im Praxishandbuch Sozial Management. Jetzt zum kostenlosen Test anfordern!

Neigen Sie zum Perfektionismus?, Teil 2

Perfektionismus kostet sehr viel Zeit – mehr Zeit, als manchmal sinnvoll ist. Manches funktioniert nach dem so genannten 80-20-Prinzip. Es besagt, dass 80 % einer Arbeit mit 20 % des Aufwandes erreicht werden. Für die übrigen 20 % der Arbeit (bis zur Perfektion) sind 80 % des Aufwandes erforderlich. Überdenken Sie daher bei jeder Aufgabe, ob es notwendig ist, sie zu 100 % zu erfüllen.

Anhand des Selbsttest in der vergangenen Woche konnten Sie testen, ob Sie zum Perfektionismus neigen. Hier ein paar Tipps, wie Sie der Perfektionismus-Falle entgehen:

• Versuchen Sie insgesamt, Ihr Streben nach Perfektionismus in konstruktive Bahnen zu lenken. Bei manchen Aufgaben reicht ein gutes Ergebnis aus, nicht alles muss perfekt sein.
• Belohnen Sie sich: Wenn Sie mit einem guten Ergebnis zufrieden sein konnten, nutzen Sie die eingesparte Zeit für eine Tätigkeit, die Ihnen Freude bereitet.
• Wenn Sie eine Aufgabe fertig gestellt haben, legen Sie diese zur Seite. Nehmen Sie einige Zeit später das Ergebnis noch einmal zur Hand und würdigen Sie es. Zwingen Sie sich dazu, keine Verbesserungen mehr vorzunehmen. Überdenken Sie kritisch Ihre eigenen Bewertungsmaßstäbe. Trainieren Sie, sich mit einem guten Resultat zufriedenzugeben und streben Sie nicht nach 100 %-Lösungen.
• Beschließen Sie vor der Ausführung, wie viel Zeit Sie in eine Aufgabe investieren möchten. Halten Sie dieses geplante Zeitkontingent schriftlich fest.
• Bemühen Sie sich dann, die vorgegebene Zeit einzuhalten. Schließen Sie die Tätigkeit ab, wenn die Zeit abgelaufen ist. Wenn Sie merken, dass Sie die Zeit nicht einhalten können, dürfen Sie um maximal 10 Minuten überziehen.
  

Hinweis: Lernen Sie gezielt, Ihren Perfektionismus zu bezwingen. Der Anfang ist sicher nicht ganz einfach – doch Sie werden bald feststellen, wie schnell Sie Fortschritte machen, wenn Sie sich an Ihre Zeitvorgaben halten und dennoch Resultate erzielen, mit denen Sie zufrieden sein können. Genießen Sie die gewonnene Zeit.

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