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RuFuS 161 - 3 typische Stresstypen
Liebe Leserin, lieber Leser,
wahrscheinlich kennen auch Sie das von Ihren Mitarbeitern: Der eine Mitarbeiter fängt bei jeder kleinen Herausforderung schon zu klagen an, der andere läuft erst zur Hochform auf, wenn er unter „Strom“ steht. Ob jemand eine Herausforderung als positiv oder negativ wertet, wie er auf neue Anforderungen reagiert, hängt sehr stark von der Persönlichkeit des Mitarbeiters ab.
Welche Stresspersönlichkeit einzelne Mitarbeiter haben, lässt sich an ihren Reaktionen auf neue Situationen und neue Anforderungen ablesen, denn bestimmte Mitarbeiter haben spezifische Stressprogramme. Sie reagieren auf bestimmte Situationen fast schon stereotyp. Lernen Sie im folgenden 3 typische Stresstypen kennen:
Das Perfektionsprogramm
„Wenn ich etwas mache, dann ordentlich.“
„Bei mir ist alles immer exakt und fehlerfrei.“
Perfektionisten verbringen viel Zeit und Energie damit, möglichst 100%ige Lösungen zu erreichen. Doch perfekte Lösungen sind nicht immer gefordert und machen dann unnötig Arbeit. Perfektionisten neigen dazu, ineffizient zu arbeiten. Außerdem setzen sich Perfektionisten unnötig unter Druck.
So helfen Sie:
Machen Sie deutlich, welche Ergebnisse Sie in welcher Qualität erwarten. Helfen Sie dem Perfektionisten zu unterscheiden, wann optimale Ergebnisse sinnvoll sind und wann sie unnötigen Aufwand bedeuten. Schreiten Sie ein, wenn Sie erkennen, dass sich der Mitarbeiter unnötig Stress wegen einer Ergebnisqualität macht, die keiner erwartet.
Das Katastrophenprogramm
„Das kann nur schiefgehen.“
„Das klappt doch ohnehin nicht.“
Sicherlich wird auch diesmal wieder etwas schiefgehen, sicherlich droht auch diesmal wieder eine Katastrophe. Das Bemerkenswerte: Wer so denkt, wird sich meist auch so verhalten, dass ein Misserfolg wahrscheinlicher wird. Auch hier kommt es dann tatsächlich zu einer sich selbsterfüllenden Prophezeiung.
So helfen Sie:
Ermutigen Sie ihn, Hilfen und Strategien zu nutzen, Misserfolge zu vermeiden: etwa eine genaue Planung, das Heranziehen anderer bei Entscheidungen, eine Risikoanalyse, ein systematisches Qualitätsmanagement. Probieren Sie diese Hilfen gemeinsam aus. Manche Mitarbeiter stehen sich zeitweise selbst im Wege, durch eine bestimmte Einstellung und unsinnige Stressprogramme. Helfen Sie diesen Mitarbeitern. Sie tun damit Ihren Mitarbeitern einen Gefallen, dem Team und letztlich sich selbst.
Das Hetzprogramm
„Das muss ich ganz schnell noch erledigen.“
„Wenn ich das nicht gleich jetzt mache, bleibt es doch wieder liegen.“
Noch schnell dies, noch schnell das. Viele Menschen hetzen durch ihren Alltag. Was allerdings nicht bedeutet, dass sie effizient arbeiten. Denn in der Regel setzen sie kaum Prioritäten, sie arbeiten hektisch ab. Wie sinnvoll die Arbeit ist und wie man die Arbeit rationalisieren kann, interessiert sie nicht. Im Gegenteil: Dann hätten sie ja vielleicht gar nicht mehr so viel zu tun und könnten nicht mehr klagen.
So helfen Sie:
Bei Hektik nimmt die Arbeitsleistung merklich ab. Solche Mitarbeiter könnten deshalb bessere Ergebnisse erreichen, wenn sie lernen, erst zu planen, Prioritäten zu setzen, und sich dann systematisch ihren Aufgaben zu widmen. Solche Mitarbeiter müssen lernen, ihre Arbeitsorganisation zu verbessern. Schicken Sie den Mitarbeiter auf ein Seminar zum Thema „Selbstmanagement“. Besprechen Sie mit ihm seine Ziele, helfen Sie ihm beim Setzen von Prioritäten.
Noch weitere Stresstypen und wie Sie diese bei sich selbst und Ihren Mitarbeitern erkennen, lernen Sie im 4. Baustein unseres Selbstlernkurses „Führen intensiv“! Klicken Sie hier für Ihr 30-tägiges Probestudium!
Über Fragen und Anregungen freuen wir uns sehr, schreiben Sie einfach an: rufus@vnr.de
Ihre
Julia Nickel
Redaktion RuFuS-Infomail
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Feinstaub-Kennzeichnungsverordnung – Kennzeichenpflicht für Fahrzeuge nach Schadstoffgruppen
Diskriminierung einer behinderten Beschäftigten vor Inkrafttreten des AGG
Mit präzisen Zielvereinbarungen zu mehr Erfolg
Meistern Sie Ihre Sandwich-Position
Bekommen bald alle Hotelrestaurants ein Hygiene-Gütesiegel?
Darum ist ein effektives Beschwerdemanagement in der Hotellerie so wichtig!
Mit Feedbackgesprächen die Qualität der Einrichtung steigern, Teil 2
„Transparenzpreis 2007“ – Bewerbungen bis zum 31. Juli 2007
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Recht |
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Feinstaub-Kennzeichnungsverordnung – Kennzeichenpflicht für Fahrzeuge nach Schadstoffgruppen
Am 1.3.2007 ist die Feinstaub-Kennzeichnungsverordnung in Kraft getreten, die die Einrichtung von Fahrverbotszonen und die Kennzeichnung von Fahrzeugen je nach Schadstoffgruppe regelt. Fahrzeughalter müssen sich daher in Zukunft darauf einrichten, dass in Städten sogenannte Umweltzonen eingerichtet werden, für die unterschiedliche Plaketten gelten.
Die neuen Plaketten in den Farben Grün, Gelb und Rot gliedern sich in 4 Schadstoffklassen. Je weniger Feinstaub das Auto freisetzt, desto besser ist die Schadstoffgruppe. Die Plaketten, die einmalig zwischen 5 und 10 € kosten und bei Zulassungsbehörden oder Werkstätten, die zur Durchführung von Abgasuntersuchungen anerkannt sind, gekauft werden können, werden auf die Windschutzscheibe geklebt. Wer ohne Plakette in einer Umweltzone erwischt wird, riskiert ein Bußgeld von 40 € und einen Punkt in Flensburg.
In diesen Regionen wurde bereits über Umweltzonen nachgedacht:
Baden-Württemberg: Bereits zum 01.07.2007 wollen Stuttgart, Ludwigsburg, Leonberg, Schwäbisch Gmünd und Ilsfeld Umweltzonen einrichten.
Berlin: Hier soll ab 1.1.2008 eine Umweltzone innerhalb des S-Bahn- Ringes eingeführt werden, in der nur noch Fahrzeuge mit wenig Feinstaub fahren dürfen.
Sachsen: Dresden und Leipzig wollen Umweltzonen zur Luftreinhaltung voraussichtlich ab Januar 2008 einrichten. Chemnitz zögert mit der Einrichtung einer solchen Zone.
Sachsen-Anhalt: Bis zum Jahresende werden nach Angaben der Landeshauptstadt Magdeburg voraussichtlich noch keine Umweltzonen eingerichtet.
Hamburg: Hier wird es vorerst keine Umweltzonen geben.
Frankfurt: Frankfurt will ab 2008 nur noch schadstoffarme Autos in die Innenstadt lassen.
Hinweis: Zurzeit gibt es noch keine Verbotszonen, diese werden erst in den nächsten Monaten oder Jahren in den Städten eingerichtet. Daher hat es wenig Sinn, wenn Sie jetzt schon eine Plakette kaufen und die Umweltzonen z. B. erst 2008 eingerichtet werden.
Aus: pdl.konkret ambulant
Am 1.3.2007 ist die Feinstaub-Kennzeichnungsverordnung in Kraft getreten, die die Einrichtung von Fahrverbotszonen und die Kennzeichnung von Fahrzeugen je nach Schadstoffgruppe regelt. Fahrzeughalter müssen sich daher in Zukunft darauf einrichten, dass in Städten sogenannte Umweltzonen eingerichtet werden, für die unterschiedliche Plaketten gelten.
Die neuen Plaketten in den Farben Grün, Gelb und Rot gliedern sich in 4 Schadstoffklassen. Je weniger Feinstaub das Auto freisetzt, desto besser ist die Schadstoffgruppe. Die Plaketten, die einmalig zwischen 5 und 10 € kosten und bei Zulassungsbehörden oder Werkstätten, die zur Durchführung von Abgasuntersuchungen anerkannt sind, gekauft werden können, werden auf die Windschutzscheibe geklebt. Wer ohne Plakette in einer Umweltzone erwischt wird, riskiert ein Bußgeld von 40 € und einen Punkt in Flensburg.
In diesen Regionen wurde bereits über Umweltzonen nachgedacht:
Baden-Württemberg: Bereits zum 01.07.2007 wollen Stuttgart, Ludwigsburg, Leonberg, Schwäbisch Gmünd und Ilsfeld Umweltzonen einrichten.
Berlin: Hier soll ab 1.1.2008 eine Umweltzone innerhalb des S-Bahn- Ringes eingeführt werden, in der nur noch Fahrzeuge mit wenig Feinstaub fahren dürfen.
Sachsen: Dresden und Leipzig wollen Umweltzonen zur Luftreinhaltung voraussichtlich ab Januar 2008 einrichten. Chemnitz zögert mit der Einrichtung einer solchen Zone.
Sachsen-Anhalt: Bis zum Jahresende werden nach Angaben der Landeshauptstadt Magdeburg voraussichtlich noch keine Umweltzonen eingerichtet.
Hamburg: Hier wird es vorerst keine Umweltzonen geben.
Frankfurt: Frankfurt will ab 2008 nur noch schadstoffarme Autos in die Innenstadt lassen.
Hinweis: Zurzeit gibt es noch keine Verbotszonen, diese werden erst in den nächsten Monaten oder Jahren in den Städten eingerichtet. Daher hat es wenig Sinn, wenn Sie jetzt schon eine Plakette kaufen und die Umweltzonen z. B. erst 2008 eingerichtet werden.
Aus: pdl.konkret ambulant
Diskriminierung einer behinderten Beschäftigten vor Inkrafttreten des AGG
Das in § 81 Abs. 2 SGB IX in der bis 17. August 2006 geltenden Fassung enthaltene Diskriminierungsverbot schützt nur schwerbehinderte Beschäftigte mit einem Grad der Behinderung von wenigstens 50 Prozent, (§§ 2 Abs. 2, 68 Abs. 1 SGB IX) sowie Gleichgestellte (§§ 2 Abs. 3, 68 Abs. 1 SGB IX). Nach der Rechtsprechung des Europäischen Gerichtshofes erfasst der Begriff „Behinderung“ i.S.d. Richtlinie 2000/78/EG vom 27. November 2000 zur Festlegung eines allgemeinen Rahmens für die Verwirklichung der Gleichbehandlung in Beschäftigung und Beruf dagegen jede Einschränkung, die auf physische, geistige oder psychische Beeinträchtigungen zurückzuführen ist und die ein länger andauerndes Hindernis für die Teilhabe am Berufsleben bildet. § 81 Abs. 2 SGB IX war bis zum Inkrafttreten des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) daher europarechtskonform anzuwenden.
Im konkreten Fall hatte die Klägerin eine Umschulung zur Industriekauffrau absolviert. Das Versorgungsamt stellte Anfang 1994 wegen der bei ihr bestehenden Neurodermitis einen Grad der Behinderung von 40 Prozent fest. Einen Antrag auf Gleichstellung mit einem schwerbehinderten Menschen hat die Klägerin nicht gestellt. In den Jahren 1995 bis 2003 stand sie in einem Arbeitsverhältnis. In dieser Zeit war sie wegen Neurodermitis nicht arbeitsunfähig erkrankt. Im Oktober 2003 bewarb sich die Klägerin beim beklagten Land als Angestellte für den Bereich der Parkraumbewirtschaftung. An den Anstellungsprüfungen nahm sie mit Erfolg teil. Bei der sich anschließenden ärztlichen Untersuchung legte sie den Bescheid des Versorgungsamtes vor. Darauf teilte das beklagte Land ihr mit, dass sie wegen Neurodermitis für die Tätigkeit nicht geeignet und ihre Bewerbung deshalb erfolglos sei.
Mit ihrer Klage hat die Klägerin eine Entschädigung auf Grund der Benachteiligung wegen ihrer Behinderung verlangt. Das Arbeitsgericht hat das beklagte Land zu einer Entschädigung in Höhe von 12.000 Euro verurteilt. Das Landesarbeitsgericht hat die Klage abgewiesen.
Das Bundesarbeitsgericht hat das Urteil des Landesarbeitsgerichts aufgehoben und die Sache an das Landesarbeitsgericht zurückverwiesen. Im Gegensatz zum Landesarbeitsgericht sind die Richter des Bundesarbeitsgerichts der Ansicht, dass die Richtlinie im Hinblick auf das Merkmal „Behinderung“ bis zum 18. August 2006 nicht umgesetzt war. Das Landesarbeitsgericht wird zu entscheiden haben, ob das beklagte Land darlegen und beweisen kann, dass eine bestimmte körperliche Funktion, geistige Fähigkeit oder seelische Gesundheit wesentliche und entscheidende Anforderung für die Tätigkeit der Klägerin im Bereich der Parkraumbewirtschaftung ist und dass diese Voraussetzungen bei der Klägerin nicht vorliegen.
Bundesarbeitsgericht Urteil vom 3. April 2007 - 9 AZR 823/06 -
Vorinstanz: Landesarbeitsgericht Berlin Urteil vom 9. März 2006 - 5 Sa 1794/05 -
Tipps und Informationen speziell für Vorgesetzte und Führungskräfte finden Sie im Praxishandbuch leiten – führen – motivieren. KLICKEN Sie hier und fordern Sie jetzt Ihr persönliches Probeexemplar an!
Das in § 81 Abs. 2 SGB IX in der bis 17. August 2006 geltenden Fassung enthaltene Diskriminierungsverbot schützt nur schwerbehinderte Beschäftigte mit einem Grad der Behinderung von wenigstens 50 Prozent, (§§ 2 Abs. 2, 68 Abs. 1 SGB IX) sowie Gleichgestellte (§§ 2 Abs. 3, 68 Abs. 1 SGB IX). Nach der Rechtsprechung des Europäischen Gerichtshofes erfasst der Begriff „Behinderung“ i.S.d. Richtlinie 2000/78/EG vom 27. November 2000 zur Festlegung eines allgemeinen Rahmens für die Verwirklichung der Gleichbehandlung in Beschäftigung und Beruf dagegen jede Einschränkung, die auf physische, geistige oder psychische Beeinträchtigungen zurückzuführen ist und die ein länger andauerndes Hindernis für die Teilhabe am Berufsleben bildet. § 81 Abs. 2 SGB IX war bis zum Inkrafttreten des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) daher europarechtskonform anzuwenden.
Im konkreten Fall hatte die Klägerin eine Umschulung zur Industriekauffrau absolviert. Das Versorgungsamt stellte Anfang 1994 wegen der bei ihr bestehenden Neurodermitis einen Grad der Behinderung von 40 Prozent fest. Einen Antrag auf Gleichstellung mit einem schwerbehinderten Menschen hat die Klägerin nicht gestellt. In den Jahren 1995 bis 2003 stand sie in einem Arbeitsverhältnis. In dieser Zeit war sie wegen Neurodermitis nicht arbeitsunfähig erkrankt. Im Oktober 2003 bewarb sich die Klägerin beim beklagten Land als Angestellte für den Bereich der Parkraumbewirtschaftung. An den Anstellungsprüfungen nahm sie mit Erfolg teil. Bei der sich anschließenden ärztlichen Untersuchung legte sie den Bescheid des Versorgungsamtes vor. Darauf teilte das beklagte Land ihr mit, dass sie wegen Neurodermitis für die Tätigkeit nicht geeignet und ihre Bewerbung deshalb erfolglos sei.
Mit ihrer Klage hat die Klägerin eine Entschädigung auf Grund der Benachteiligung wegen ihrer Behinderung verlangt. Das Arbeitsgericht hat das beklagte Land zu einer Entschädigung in Höhe von 12.000 Euro verurteilt. Das Landesarbeitsgericht hat die Klage abgewiesen.
Das Bundesarbeitsgericht hat das Urteil des Landesarbeitsgerichts aufgehoben und die Sache an das Landesarbeitsgericht zurückverwiesen. Im Gegensatz zum Landesarbeitsgericht sind die Richter des Bundesarbeitsgerichts der Ansicht, dass die Richtlinie im Hinblick auf das Merkmal „Behinderung“ bis zum 18. August 2006 nicht umgesetzt war. Das Landesarbeitsgericht wird zu entscheiden haben, ob das beklagte Land darlegen und beweisen kann, dass eine bestimmte körperliche Funktion, geistige Fähigkeit oder seelische Gesundheit wesentliche und entscheidende Anforderung für die Tätigkeit der Klägerin im Bereich der Parkraumbewirtschaftung ist und dass diese Voraussetzungen bei der Klägerin nicht vorliegen.
Bundesarbeitsgericht Urteil vom 3. April 2007 - 9 AZR 823/06 -
Vorinstanz: Landesarbeitsgericht Berlin Urteil vom 9. März 2006 - 5 Sa 1794/05 -
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Mitarbeiterführung und -motivation |
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Mit präzisen Zielvereinbarungen zu mehr Erfolg
Zielvereinbarungen gewinnen in Unternehmen immer stärker an Bedeutung, weil sie zu mehr Flexibilität beitragen und leistungsbezogene Lohnanteile im Trend sind. Darüber hinaus sind Mitarbeiter motivierter, wenn sie klare, erreichbare Ziele vor Augen haben. Folgendes sollten Sie zu Zielgesprächen wissen:
Individuell und mit dem Team
Zielvereinbarungen werden individuell, aber auch zusammen mit einem Team getroffen. Etwa wenn es mehr Entscheidungsfreiheit bei der Organisation seiner internen Arbeitsabläufe erhalten soll.
Auch Weiterbildung
Zielvereinbarungen beziehen sich in der Regel darauf, wie bessere Leistung erzielt oder die Produktion erhöht werden kann. Sie können aber auch auf die Qualifizierung abzielen. Zum Beispiel, indem Sie mit dem Mitarbeiter vereinbaren, dass er sich innerhalb eines Jahres weiterbildet, um neue Aufgaben im Betrieb zu übernehmen.
Schriftliche Fixierung
Damit für beide Klarheit über die vereinbarten Ziele besteht, empfiehlt es sich, diese schriftlich zu fixieren.
Höhe des Bonus
Als Faustregel gilt: Mitarbeiter auf der unteren Führungsebene bekommen meist einen Bonus von 1/2 -1 Monatsgehalt. Auf der oberen Ebene kann die Prämie sogar ein Drittel des Jahresgehalts ausmachen.
Checkliste: Treffen Sie erfolgreich Zielvereinbarungen
Zielvereinbarungen gewinnen in Unternehmen immer stärker an Bedeutung, weil sie zu mehr Flexibilität beitragen und leistungsbezogene Lohnanteile im Trend sind. Darüber hinaus sind Mitarbeiter motivierter, wenn sie klare, erreichbare Ziele vor Augen haben. Folgendes sollten Sie zu Zielgesprächen wissen:
Individuell und mit dem Team
Zielvereinbarungen werden individuell, aber auch zusammen mit einem Team getroffen. Etwa wenn es mehr Entscheidungsfreiheit bei der Organisation seiner internen Arbeitsabläufe erhalten soll.
Auch Weiterbildung
Zielvereinbarungen beziehen sich in der Regel darauf, wie bessere Leistung erzielt oder die Produktion erhöht werden kann. Sie können aber auch auf die Qualifizierung abzielen. Zum Beispiel, indem Sie mit dem Mitarbeiter vereinbaren, dass er sich innerhalb eines Jahres weiterbildet, um neue Aufgaben im Betrieb zu übernehmen.
Schriftliche Fixierung
Damit für beide Klarheit über die vereinbarten Ziele besteht, empfiehlt es sich, diese schriftlich zu fixieren.
Höhe des Bonus
Als Faustregel gilt: Mitarbeiter auf der unteren Führungsebene bekommen meist einen Bonus von 1/2 -1 Monatsgehalt. Auf der oberen Ebene kann die Prämie sogar ein Drittel des Jahresgehalts ausmachen.
Checkliste: Treffen Sie erfolgreich Zielvereinbarungen
- Ihre Zielvereinbarungen sind transparent, nachvollziehbar und eindeutig?
- Vermeiden Sie Vergleiche wie „so gut wie“ oder „besser als“ und Konjunktive wie „sollten“ und „könnten“.
- Sie formulieren das Ziel positiv.
- Sie formulieren das Ziel so, als ob es schon erreicht sei. Dadurch stellen Sie den Nutzen heraus.
- Sie schenken dem Mitarbeiter Glauben, dass er das Ziel aus eigener Kraft erreichen kann.
- Sie zeigen dem Mitarbeiter, dass seine Ziele auch für Sie und das Unternehmen wichtig sind.
- Sie vermeiden Unterforderung: Ihr Mitarbeiter will in einem Spitzen-Team arbeiten.
- Sie feiern die erreichten Ziele.
Meistern Sie Ihre Sandwich-Position
Sind Sie Chef und Mitarbeiter zugleich? Dann befinden Sie sich in einer klassischen Sandwich-Position: Nach unten sind Sie Vorgesetzter Ihres Teams, nach oben berichten Sie an Ihren eigenen Chef. Eine schwierige Position, die viel Fingerspitzengefühl verlangt.
Denn es geht darum, die Balance zu halten zwischen unterschiedlichen Anforderungen. So sind Sie als Mittelmanager ständig auf der Suche nach der ausgewogenen Balance zwischen Zielen und Erwartungen Ihrer Mitarbeiter und Ihres Vorgesetzten.
In einem 2. Schritt müssen Sie sich auch bemühen, zwischen den Wertvorstellungen und Verhaltensmustern beider Seiten zu vermitteln und schließlich die Gratwanderung von Nähe und Distanz erfolgreich bestehen.
Als Führungskraft in der Sandwich-Position sind Sie gefordert, permanent zwischen Ihren beiden Rollen zu wechseln. Das erfordert ein hohes Maß an emotionaler Intelligenz und darüber hinaus Flexibilität, nach dem Motto Wolf Biermanns „Nur wer sich verändert, bleibt sich treu.“
Damit Sie in Ihrer Sandwich-Position erfolgreich sind, sollten Sie sich an folgende Lösungsansätze halten:
1. Vermindern Sie Druck durch verbessertes Zeitmanagement.
Zeit-, Erfolgsdruck und immer neue Herausforderungen können Sie nicht durch Mehrarbeit kompensieren. Lernen Sie, so viel wie möglich zu delegieren.
2. Setzen Sie Prioritäten neu.
Wenn sich das Portfolio der wichtigen Aufgaben stetig ändert, müssen Sie Ihre Prioritäten auch stetig neu festlegen. Entscheiden Sie, wer von Ihren Mitarbeitern auch wichtige und verantwortungsvolle Projekte allein führen kann. Vergessen Sie jedoch nicht die Kontrolle. Sie gehört zum Führen unbedingt dazu.
3. Positionieren Sie sich als Vorgesetzter.
Bleiben Sie authentisch in beiden Rollen. Sie sind Vorgesetzter Ihres Teams und verhalten sich loyal zu Ihren Mitarbeitern. Aber Sie sind auch Ihrem Vorgesetzten verpflichtet. Im Rollenkonflikt hilft nur eins: ehrlich bleiben zu beiden Seiten.
4. Akzeptieren Sie Fremdbestimmung.
Als Mittelmanager sind Sie bisweilen Erfüllungsgehilfe der Chefetage und müssen mitunter auch Positionen mit vertreten, die nicht Ihre eigenen sind. Aus diesem Dilemma kommen Sie nicht heraus. Arrangieren Sie sich und nehmen Sie die Fremdbestimmung als Teil Ihres Jobs an.
5. Führen Sie souverän.
Führen heißt, Entscheidungen zu treffen. Entscheiden Sie daher zügig. Ihre Mitarbeiter brauchen die Sicherheit. Sie wollen einen Vorgesetzten, der ihnen die Richtung vorgibt.
6. Finden Sie Ihr eigenes Profil.
Finden Sie das rechte Maß von Einzigartigkeit und Unterordnung. Zu viel des einen (Einzigartigkeit) macht Sie zum Außenseiter, zu viel des anderen (Unterordnung) zum Mitläufer.
Aus dem aktuellen Magazin des Praxishandbuch leiten - führen - motivieren - klicken Sie hier für Ihren kostenlosen 4-Wochen-Test!
Sind Sie Chef und Mitarbeiter zugleich? Dann befinden Sie sich in einer klassischen Sandwich-Position: Nach unten sind Sie Vorgesetzter Ihres Teams, nach oben berichten Sie an Ihren eigenen Chef. Eine schwierige Position, die viel Fingerspitzengefühl verlangt.
Denn es geht darum, die Balance zu halten zwischen unterschiedlichen Anforderungen. So sind Sie als Mittelmanager ständig auf der Suche nach der ausgewogenen Balance zwischen Zielen und Erwartungen Ihrer Mitarbeiter und Ihres Vorgesetzten.
In einem 2. Schritt müssen Sie sich auch bemühen, zwischen den Wertvorstellungen und Verhaltensmustern beider Seiten zu vermitteln und schließlich die Gratwanderung von Nähe und Distanz erfolgreich bestehen.
Als Führungskraft in der Sandwich-Position sind Sie gefordert, permanent zwischen Ihren beiden Rollen zu wechseln. Das erfordert ein hohes Maß an emotionaler Intelligenz und darüber hinaus Flexibilität, nach dem Motto Wolf Biermanns „Nur wer sich verändert, bleibt sich treu.“
Damit Sie in Ihrer Sandwich-Position erfolgreich sind, sollten Sie sich an folgende Lösungsansätze halten:
1. Vermindern Sie Druck durch verbessertes Zeitmanagement.
Zeit-, Erfolgsdruck und immer neue Herausforderungen können Sie nicht durch Mehrarbeit kompensieren. Lernen Sie, so viel wie möglich zu delegieren.
2. Setzen Sie Prioritäten neu.
Wenn sich das Portfolio der wichtigen Aufgaben stetig ändert, müssen Sie Ihre Prioritäten auch stetig neu festlegen. Entscheiden Sie, wer von Ihren Mitarbeitern auch wichtige und verantwortungsvolle Projekte allein führen kann. Vergessen Sie jedoch nicht die Kontrolle. Sie gehört zum Führen unbedingt dazu.
3. Positionieren Sie sich als Vorgesetzter.
Bleiben Sie authentisch in beiden Rollen. Sie sind Vorgesetzter Ihres Teams und verhalten sich loyal zu Ihren Mitarbeitern. Aber Sie sind auch Ihrem Vorgesetzten verpflichtet. Im Rollenkonflikt hilft nur eins: ehrlich bleiben zu beiden Seiten.
4. Akzeptieren Sie Fremdbestimmung.
Als Mittelmanager sind Sie bisweilen Erfüllungsgehilfe der Chefetage und müssen mitunter auch Positionen mit vertreten, die nicht Ihre eigenen sind. Aus diesem Dilemma kommen Sie nicht heraus. Arrangieren Sie sich und nehmen Sie die Fremdbestimmung als Teil Ihres Jobs an.
5. Führen Sie souverän.
Führen heißt, Entscheidungen zu treffen. Entscheiden Sie daher zügig. Ihre Mitarbeiter brauchen die Sicherheit. Sie wollen einen Vorgesetzten, der ihnen die Richtung vorgibt.
6. Finden Sie Ihr eigenes Profil.
Finden Sie das rechte Maß von Einzigartigkeit und Unterordnung. Zu viel des einen (Einzigartigkeit) macht Sie zum Außenseiter, zu viel des anderen (Unterordnung) zum Mitläufer.
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Hotelleitung |
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Bekommen bald alle Hotelrestaurants ein Hygiene-Gütesiegel?
Hoteliers und Restaurantbesitzer die auf die Einhaltung der Lebensmittel- und Hygienevorschriften achten, können zumindest in einigen nordrhein-westfälischen Landkreisen demnächst auch nach Außen hin damit werben, dass es in ihren Küchen besonders sauber zugeht. Im Rahmen einer Verbraucherschutzoffensive gegen „Gammelfleisch“ und andere aktuelle Verstöße gegen das Lebensmittelrecht, hat der nordrhein-westfälische Kreistag jüngst beschlossen, ab Juni ein Pilotprojekt in sieben Landkreisen zu starten, bei dem Hoteliers und Gastronomen mit einem Gütesiegel in Form eines „Smileys“ ausgezeichnet werden, wenn bei einer Kontrolle des Veterinäramtes keine Beanstandungen festgestellt werden. Einzige Voraussetzung: die Prüfung darf nicht vorher angekündigt worden sein, wie etwa bei Nachkontrollen.
Bei Verbraucherschützern, wie auch bei den Berufsverbänden ist die Plakette umstritten. Zwar bekommen Restaurant- und Gaststättenbetreiber, bei denen keine Mängel gefunden werden eine hervorragende Möglichkeit mit ihrem Engagement zu werben. Doch andererseits könnten Betriebe, bei denen selbst nur eine kleine Beanstandung festgestellt wird, wie beispielsweise eine nicht einwandfrei gereinigte Abzugshaube, nach Außen hin schon als „Schmuddelbetriebe“ gelten, weil ihnen die Plakette fehlt. Somit würden Restaurationsbetriebe von den Gästen irgendwann nur noch nach dem Vorhandensein des Gütesiegels in sauber oder unsauber eingestuft, ohne dass dabei berücksichtigt wird, dass auch in einem sauberen Betrieb einmal ein Mangel gefunden werden kann.
Kritisiert wird auch die Tatsache, dass durch die behördliche Klassifizierung der Gastronomie der Vertrieb von Gammelfleisch oder anderen zum Verzehr nicht mehr geeigneten Lebensmittel, nur geringfügig oder gar nicht eingedämmt wird. Schließlich waren die Gastronomen, wie auch die Privatverbraucher, bei den Fleischskandalen der letzten Monate selbst Opfer und nicht Verursacher. Statt die Gastronomie in sauber und schmuddlig zu diversifizieren, sollten vielmehr die Kontrollen bei den Produzenten von Fleisch und Fleischerzeugnissen erhöht werden, bzw. dort eine Klassifizierung vorgenommen werden.
Ob das Smiley-Projekt flächendeckend in ganz Nordrhein-Westfalen fortgeführt wird, will der Kreistag im kommenden Jahr entscheiden. Auch andere Bundesländer wollen die Pilotphase abwarten, um dann darüber zu bestimmen, dieses oder ähnliche Projekte im Rahmen des Verbraucherschutzes einzuführen.
Hoteliers und Restaurantbesitzer die auf die Einhaltung der Lebensmittel- und Hygienevorschriften achten, können zumindest in einigen nordrhein-westfälischen Landkreisen demnächst auch nach Außen hin damit werben, dass es in ihren Küchen besonders sauber zugeht. Im Rahmen einer Verbraucherschutzoffensive gegen „Gammelfleisch“ und andere aktuelle Verstöße gegen das Lebensmittelrecht, hat der nordrhein-westfälische Kreistag jüngst beschlossen, ab Juni ein Pilotprojekt in sieben Landkreisen zu starten, bei dem Hoteliers und Gastronomen mit einem Gütesiegel in Form eines „Smileys“ ausgezeichnet werden, wenn bei einer Kontrolle des Veterinäramtes keine Beanstandungen festgestellt werden. Einzige Voraussetzung: die Prüfung darf nicht vorher angekündigt worden sein, wie etwa bei Nachkontrollen.
Bei Verbraucherschützern, wie auch bei den Berufsverbänden ist die Plakette umstritten. Zwar bekommen Restaurant- und Gaststättenbetreiber, bei denen keine Mängel gefunden werden eine hervorragende Möglichkeit mit ihrem Engagement zu werben. Doch andererseits könnten Betriebe, bei denen selbst nur eine kleine Beanstandung festgestellt wird, wie beispielsweise eine nicht einwandfrei gereinigte Abzugshaube, nach Außen hin schon als „Schmuddelbetriebe“ gelten, weil ihnen die Plakette fehlt. Somit würden Restaurationsbetriebe von den Gästen irgendwann nur noch nach dem Vorhandensein des Gütesiegels in sauber oder unsauber eingestuft, ohne dass dabei berücksichtigt wird, dass auch in einem sauberen Betrieb einmal ein Mangel gefunden werden kann.
Kritisiert wird auch die Tatsache, dass durch die behördliche Klassifizierung der Gastronomie der Vertrieb von Gammelfleisch oder anderen zum Verzehr nicht mehr geeigneten Lebensmittel, nur geringfügig oder gar nicht eingedämmt wird. Schließlich waren die Gastronomen, wie auch die Privatverbraucher, bei den Fleischskandalen der letzten Monate selbst Opfer und nicht Verursacher. Statt die Gastronomie in sauber und schmuddlig zu diversifizieren, sollten vielmehr die Kontrollen bei den Produzenten von Fleisch und Fleischerzeugnissen erhöht werden, bzw. dort eine Klassifizierung vorgenommen werden.
Ob das Smiley-Projekt flächendeckend in ganz Nordrhein-Westfalen fortgeführt wird, will der Kreistag im kommenden Jahr entscheiden. Auch andere Bundesländer wollen die Pilotphase abwarten, um dann darüber zu bestimmen, dieses oder ähnliche Projekte im Rahmen des Verbraucherschutzes einzuführen.
Darum ist ein effektives Beschwerdemanagement in der Hotellerie so wichtig!
Noch bis vor wenigen Jahren wurden Beschwerden eine geringe Bedeutung beigemessen. Die auftretenden Probleme und Wirkungen der Gästebeschwerden wurden ignoriert. Der Hauptgrund dafür ist darin zu suchen, dass der Nutzen eines professionellen Beschwerdemanagements als zu gering, der Aufwand aber als zu hoch empfunden wurde. Resignierende und abwandernde Gäste waren die Folge dieses Verhaltens. Eine geringe Anzahl von Beschwerden wurde als Beweis für eine hohe Gästezufriedenheit gesehen.
Eine effektive Behandlung von Beschwerden ist aber für ein Hotel die beste Gelegenheit, zu zeigen, was es den Gästen wirklich zu bieten imstande ist. Da in Hotellerie und Gastronomie viele Unternehmen ähnliche Angebote und Dienstleistungen anbieten, sind gerade Situationen, die eine spontane Reaktion verlangen, das überzeugendste Instrument, um den Gästen deutlich vor Augen zu führen, dass das Unternehmen tatsächlich um ihre Bedürfnisse bemüht ist. Der Nürnberger Hotelier Klaus Kobjoll hat diese Situation einmal sehr trefflich beschreiben, in dem er sagte: „In den Augen der Gäste sind Sie dann ein Top-Unternehmen beziehungsweise ein schlechtes Unternehmen, wenn Sie gut oder schlecht auf Beschwerden reagieren“.
Viele Hotels verfolgen das Ziel, die Anzahl der an sie gerichteten Gästebeschwerden zu minimieren. Dies ist jedoch nur dann sinnvoll, wenn man davon ausgehen kann, dass sich alle unzufriedenen Gäste beschweren. Nur dann wäre es ein deutliches Zeichen für ein geringes Maß an Gästeunzufriedenheit. Die empirische Beschwerdeforschung belegt allerdings, dass dies nicht der Fall ist. Ein Großteil der Gäste beschwert sich nicht. Statt sich zu beschweren, wählen die unzufriedenen Gäste eine andere Reaktionsform. Stichwort: negative Mundkommunikation.
Eine geringe Anzahl von Beschwerden kann
Dieses sind vorwiegend:
Noch bis vor wenigen Jahren wurden Beschwerden eine geringe Bedeutung beigemessen. Die auftretenden Probleme und Wirkungen der Gästebeschwerden wurden ignoriert. Der Hauptgrund dafür ist darin zu suchen, dass der Nutzen eines professionellen Beschwerdemanagements als zu gering, der Aufwand aber als zu hoch empfunden wurde. Resignierende und abwandernde Gäste waren die Folge dieses Verhaltens. Eine geringe Anzahl von Beschwerden wurde als Beweis für eine hohe Gästezufriedenheit gesehen.
Eine effektive Behandlung von Beschwerden ist aber für ein Hotel die beste Gelegenheit, zu zeigen, was es den Gästen wirklich zu bieten imstande ist. Da in Hotellerie und Gastronomie viele Unternehmen ähnliche Angebote und Dienstleistungen anbieten, sind gerade Situationen, die eine spontane Reaktion verlangen, das überzeugendste Instrument, um den Gästen deutlich vor Augen zu führen, dass das Unternehmen tatsächlich um ihre Bedürfnisse bemüht ist. Der Nürnberger Hotelier Klaus Kobjoll hat diese Situation einmal sehr trefflich beschreiben, in dem er sagte: „In den Augen der Gäste sind Sie dann ein Top-Unternehmen beziehungsweise ein schlechtes Unternehmen, wenn Sie gut oder schlecht auf Beschwerden reagieren“.
Viele Hotels verfolgen das Ziel, die Anzahl der an sie gerichteten Gästebeschwerden zu minimieren. Dies ist jedoch nur dann sinnvoll, wenn man davon ausgehen kann, dass sich alle unzufriedenen Gäste beschweren. Nur dann wäre es ein deutliches Zeichen für ein geringes Maß an Gästeunzufriedenheit. Die empirische Beschwerdeforschung belegt allerdings, dass dies nicht der Fall ist. Ein Großteil der Gäste beschwert sich nicht. Statt sich zu beschweren, wählen die unzufriedenen Gäste eine andere Reaktionsform. Stichwort: negative Mundkommunikation.
Eine geringe Anzahl von Beschwerden kann
- auch eine Folge einer resignativen Einstellung von Gästen sein
- auch das Ergebnis einer unternehmerischen Abwehr von Beschwerden sein, weil man denkt damit Aufwand und Kosten zu minimieren
Dieses sind vorwiegend:
- Herstellung von (Beschwerde-) Zufriedenheit
- Vermeidung von Opportunitätskosten durch andere Reaktionsformen unzufriedener Gäste
- Umsetzung und Verdeutlichung einer gästeorientierten Unternehmensstrategie
- Schaffung zusätzlicher akquisitorischer Effekte mittels Beeinflussung der Mundkommunikation
- Auswertung und Nutzung der in Beschwerden enthaltenen Informationen
- die Unzufriedenheit des Gastes zu beheben
- Fehler und Schwachstellen im Unternehmen zu entdecken und zu beheben
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Sozialmanagement / Nonprofit |
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Mit Feedbackgesprächen die Qualität der Einrichtung steigern, Teil 2
Qualität spiegelt sich nicht zuletzt im Umgang Ihrer Mitarbeiter miteinander und in den Kommunikationsstrukturen Ihrer Einrichtung wieder. Eine offene und konstruktive Gesprächskultur trägt viel zu einem positiven Betriebsklima und damit zu besseren Arbeitsergebnissen bei. Das Feedbackgespräch ist dabei ein gutes Instrument, um diesem Qualitätsanspruch näherzukommen.
In der vergangenen Woche haben wir Ihnen 4 Voraussetzungen erläutert, die bei einem Feedbackgespräch gegeben sein sollten. Um ein konstruktives Feedbackgespräch in Gang zu setzen, muss der Feedbackgebende sowie der Feedbacknehmende, während des Gesprächs einige wichtige Regeln beachten. Lesen Sie im Folgenden die 4 wichtigsten Feedbackregeln:
Die 4 wichtigsten Feedbackregeln für den Feedbackgebenden:
Mehr Informationen und praktische Tipps zum Mitarbeiterführung und -motivation finden Sie im Praxishandbuch Sozial Management. Jetzt zum kostenlosen Test anfordern!
Qualität spiegelt sich nicht zuletzt im Umgang Ihrer Mitarbeiter miteinander und in den Kommunikationsstrukturen Ihrer Einrichtung wieder. Eine offene und konstruktive Gesprächskultur trägt viel zu einem positiven Betriebsklima und damit zu besseren Arbeitsergebnissen bei. Das Feedbackgespräch ist dabei ein gutes Instrument, um diesem Qualitätsanspruch näherzukommen.
In der vergangenen Woche haben wir Ihnen 4 Voraussetzungen erläutert, die bei einem Feedbackgespräch gegeben sein sollten. Um ein konstruktives Feedbackgespräch in Gang zu setzen, muss der Feedbackgebende sowie der Feedbacknehmende, während des Gesprächs einige wichtige Regeln beachten. Lesen Sie im Folgenden die 4 wichtigsten Feedbackregeln:
Die 4 wichtigsten Feedbackregeln für den Feedbackgebenden:
- Nehmen Sie immer eine wertschätzende und respektvolle Grundhaltung ein. Ihr Gegenüber soll sich nicht angegriffen oder respektlos behandelt fühlen, da es ansonsten nicht zu einer entspannten und offenen Gesprächssituation kommen kann.
- Stellen Sie Positives in den Vordergrund. Suchen Sie nach den Stärken Ihres Gegenübers und stellen Sie diese in den Vordergrund. Feedback soll ressourcenorientiert erfolgen und dem anderen Selbstvertrauen in seine individuellen Fähigkeiten geben.
- Verwenden Sie durchgehend Ich-Botschaften. Sprechen Sie immer nur von Ihren eigenen Empfindungen. So wird aus dem „Du bist ein schlechter Praxisanleiter“ die Formulierung „Ich habe deine schnelle und leise Sprechweise in der Schulungsmaßnahme als irritierend empfunden“. Ein anderer Teilnehmer könnte das anders empfunden haben.
- Geben Sie konkrete und umsetzbare Informationen. Feedback sollte sich immer auf konkrete Ereignisse und die dabei gemachten Beobachtungen beschränken. Analysieren Sie nicht („Du warst unkonzentriert“), sondern beschreiben Sie z. B. die Situation mit den Worten „Ich habe bemerkt, dass du dich häufig versprochen hast und mehrmals vom eigentlichen Thema abgewichen bist“. Geben Sie dem anderen nur Informationen, die ihm offenlassen, sich in diesem Bereich zu verändern.
- Nehmen Sie Feedback nur an, wenn Sie sich dazu in der Lage fühlen. Seien Sie ehrlich, und nehmen Sie Feedback nur an, wenn Sie auch aufnahmebereit dafür sind. Nur dann lernen Sie aus der Ihnen gegebenen Rückmeldung.
- Rechtfertigen Sie sich nicht für Ihr Verhalten. Üblicherweise neigen wir Menschen dazu, uns sofort zu verteidigen, wenn wir mit Aussagen über uns konfrontiert werden, die wir erst einmal so als unzutreffend empfinden. Unterdrücken Sie diesen Abwehrreflex! Sie können zu einem späteren Zeitpunkt Stellung beziehen.
- Hören Sie offen zu. Menschen, die Ihnen ein Feedback geben, beschäftigen sich in dieser Phase intensiv mit Ihnen und Ihrer Wirkung auf sie, also hören Sie offen zu und nutzen Sie diese wertvolle Quelle für die Selbstreflexion. Vermeiden Sie es, schon beim Zuhören nach Antworten oder Gegenargumenten zu suchen.
- Denken Sie über das Gesagte nach. Nutzen Sie die Chance und nehmen Sie sich Zeit, über die Informationen nachzudenken, die Sie vom Feedbackgebenden erhalten. Schlafen Sie eine Nacht darüber und versuchen Sie nicht, sofort zu reagieren. Es hat sich als sinnvoll erwiesen, schon im Vorwege des Gespräches einen kurzfristigen 2. Termin (1 bis 2 Tage später) zu vereinbaren, um über das Feedback zu sprechen.
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„Transparenzpreis 2007“ – Bewerbungen bis zum 31. Juli 2007
Hilfsorganisationen, die eine transparente Berichterstattung über ihre Struktur und Tätigkeit sowie die Verwendung von Spendengeldern aufweisen, können sich bis zum 31. Juli 2007 für den „Transparenzpreis 2007“ bewerben, der seit 2005 von PricewaterhouseCoopers (PwC) ausgeschrieben wird. Erstmals in diesem Jahr sind auch kleine und mittlere Hilfsorganisationen aufgerufen, sich an dem Wettbewerb zu beteiligen.
Voraussetzung für eine Teilnahme ist, dass die Spendenorganisationen
PricewaterhouseCoopers AG WPG
Stichwort "Transparenzpreis 2007"
Nicole Susann Roschker
Olof-Palme-Straße 35
60439 Frankfurt am Main
Besuchen Sie uns auf unserer Internetseite unter www.nonprofit.de!
Hilfsorganisationen, die eine transparente Berichterstattung über ihre Struktur und Tätigkeit sowie die Verwendung von Spendengeldern aufweisen, können sich bis zum 31. Juli 2007 für den „Transparenzpreis 2007“ bewerben, der seit 2005 von PricewaterhouseCoopers (PwC) ausgeschrieben wird. Erstmals in diesem Jahr sind auch kleine und mittlere Hilfsorganisationen aufgerufen, sich an dem Wettbewerb zu beteiligen.
Voraussetzung für eine Teilnahme ist, dass die Spendenorganisationen
- sich für karitative und humanitäre Zwecke engagiert,
- nachweislich eine anerkannte, gemeinnützige Organisationen ist,
- sich vorrangig aus Spenden finanziert,
- im Jahr 2006 Einnahmen von mindestens einer Million Euro hatte und
- das Testat eines Abschluss- oder Rechungsprüfers nachweisen kann.
PricewaterhouseCoopers AG WPG
Stichwort "Transparenzpreis 2007"
Nicole Susann Roschker
Olof-Palme-Straße 35
60439 Frankfurt am Main
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