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RuFuS 131 - Projektentwicklung – Starten Sie Ihre Planung mit der RUMBA-Regel
Liebe Leserin, lieber Leser,
ist Ihnen das auch schon passiert? Sie planen ein konkretes Projekt, führen es motiviert und engagiert durch und am Ende kommen Sie nicht zu dem gewünschten Ergebnis?
Häufig liegt die Ursache für den Misserfolg von Projekten in einer unzureichenden Vorbereitung. Machen Sie sich bewusst, dass Ihnen eine gründliche und vollständige Planung eine Menge Arbeit in der Durchführungsphase erspart. Entscheidend für die 1. Planungsphase ist immer eine klare und eindeutige Zielformulierung, das heißt, Sie legen zunächst fest, was Sie mit dem Projekt letztendlich erreichen bzw. verändern wollen. Wenn Sie sich nicht sicher sind, ob Sie mit Ihrer Zielformulierung wirklich ins Schwarze getroffen haben, kann ich Ihnen ein sehr effektives Hilfsmittel
anbieten. Damit können Sie eigene Zielvorgaben jederzeit überprüfen können – die so genannte RUMBA-Regel.
Keine Angst, hier sind nicht Ihre Tanzqualitäten gefragt. Die Abkürzung RUMBA steht hierbei für folgende englische Begriffe:
- relevant (wichtig)
- understandable (verständlich)
- measurable (messbar)
- behavioral oriented (verhaltensverändernd)
- achievable (erreichbar).
R = Relevant
Das zugrunde liegende Problem ist relevant und damit schwerwiegend.
U = Understandable
Die Formulierung ist allgemein verständlich (Sie könnten das jederzeit durch einfaches Nachfragen an den entsprechenden Stellen überprüfen).
M = Measurable
Das Messkriterium ist auch wirklich in Zahlen mess- und nachvollziehbar.
B = Behavioral oriented
Das Ziel ist eindeutig durch eine Verhaltensänderung erreichbar, indem bestimmte Personen mit der
Durchführung und der Verantwortung für diese Aufgabe betraut werden und diese in ihre täglichen Arbeitsabläufe integrieren (also ihr sonst übliches Verhalten ändern).
A = Achievable
Das Ziel ist auf jeden Fall realistisch und erreichbar; dieses Instrument sichert Ihre Ergebnisqualität. Ein Abgleich mit jedem einzelnen dieser Punkte zeigt, dass Ihre Zielformulierung allen Kriterien entspricht und Sie die weiteren Planungsphasen in Angriff nehmen können.
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Über Fragen und Anregungen freuen wir uns sehr, schreiben Sie einfach an: rufus@vnr.de
Ihre
Julia Nickel
Redaktion RuFuS-Infomail
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Das zahlen Sie – Wann Angestellte für Fehler haften
Wenn der Administrator heimlich E-Mails liest, ist eine Kündigung ohne Abmahnung möglich
Für die Firma ins Ausland – Top oder Flop?
Diese Fähigkeiten benötigt man als Teamleiter
STB – Topkontakte zu Seminarveranstaltern ohne großen finanziellen Aufwand
Nachfolgeregelung – Hotellerie ist oft schlecht vorbereitet
Neue Arbeitsstelle - Investieren Sie Zeit, um Ihr Team kennenzulernen
Aktionsspiel zur Förderung der Zahngesundheit
Job-Patenschaften bieten individuelle Unterstützung beim Berufseinritt
Vermeiden Sie Ärger und Rangeleien an der Bushaltestelle
Können Sie Projekte übergreifend planen und steuern?
Bundesweite Kampagne will Menschen motivieren sich zu engagieren
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Recht |
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Das zahlen Sie – Wann Angestellte für Fehler haften
Wer einem anderen Schaden zufügt, haftet auch dafür. Allerdings gelten für die Haftung von Arbeitnehmern folgende Einschränkungen:
Ein Arbeitnehmer verletzt seine Pflicht Ihnen gegenüber, wenn er eine Maschine fehlerhaft bedient und Ausschuss produziert wird. Oder er beschädigt Ihr Eigentum bei einem Unfall mit dem Firmenfahrzeug.
2. Schaden muss zu beziffern sein
Verletzt Ihr Mitarbeiter einen anderen, ergibt sich die Schadenshöhe aus den Heil- und Pflegekosten. Liegt eine Sachbeschädigung vor, entspricht der Schaden den Reparaturkosten sowie der Wertminderung, die Ihr Fahrzeug durch den Unfall erfahren hat.
3. Pflichtverletzung
Ein Auslieferungsfahrer fährt aus Unachtsamkeit schneller als erlaubt. Deshalb verursacht er einen Unfall, bei dem Ihr Firmenfahrzeug schwer beschädigt wird. Bei normalem Tempo wäre der Unfall nicht passiert.
4. Verschulden muss vorliegen
Ihr Mitarbeiter muss verschuldensfähig, d. h. in der Regel älter als 18 Jahre sein. Bei einem jüngeren Angestellten müssen Sie prüfen, ob er die geistige Reife besitzt, das Unrecht seiner Handlung zu verstehen. Beim Verschulden unterscheidet das bürgerliche Recht 2 Arten:
1. Fahrlässigkeit: „Fahrlässig handelt, wer die im Verkehr erforderliche Sorgfalt verletzt.“ (§ 276 BGB).
2. Vorsatz: „Vorsatz ist das Wissen und Wollen des rechtswidrigen Erfolgs.“ Als fahrlässig gilt bereits, wenn jemand durch mehr Achtsamkeit einen Unfall hätte vermeiden können.
Die Rechtsprechung unterscheidet:
1. Leichte Fahrlässigkeit
Bei leichter Fahrlässigkeit haftet Ihr Arbeitnehmer grundsätzlich nicht. Erläuterung: Leicht fahrlässiges Verhalten ist das typische Missgeschick.
2. Mittlere Fahrlässigkeit
Bei mittlerer Fahrlässigkeit wird der Schaden zwischen Ihnen und dem Arbeitnehmer aufgeteilt. Erläuterung: Mittlere Fahrlässigkeit ist die „schwammige“ Zwischenstufe zwischen leichter und grober Fahrlässigkeit. Ist die Pflichtverletzung mehr als geringfügig, prüfen Sie zunächst, ob sie grob fahrlässig geschah. Ist dies nicht der Fall, liegt nur mittlere Fahrlässigkeit vor.
3. Grobe Fahrlässigkeit/ Vorsatz
Bei Vorsatz und bei grober Fahrlässigkeit muss Ihr Arbeitnehmer den gesamten Schaden allein tragen. Bei grob fahrlässigem Verhalten sind aber Haftungserleichterungen möglich.
Erläuterung:
Verursacht Ihr Mitarbeiter vorsätzlich einen Schaden, muss er ihn in vollem Umfang tragen. Kommt es zu einer gerichtlichen Auseinandersetzung, müssen Sie die jeweiligen Haftungsvoraussetzungen beweisen (§ 619a BGB). Dies gilt insbesondere für den Grad des Verschuldens
Mit dem Praxishandbuch leiten, führen, motivieren und dem beiliegendem Magazin immer auf dem Laufenden sein. Klicken Sie hier für Ihren Gratis-Testmonat!
Wer einem anderen Schaden zufügt, haftet auch dafür. Allerdings gelten für die Haftung von Arbeitnehmern folgende Einschränkungen:
- Bei leichter Fahrlässigkeit haften sie gar nicht.
- Bei mittlerer Fahrlässigkeit haften sie anteilig.
- Bei grober Fahrlässigkeit haften sie voll.
- Außerdem müssen generell 4 Voraussetzungen erfüllt sein:
Ein Arbeitnehmer verletzt seine Pflicht Ihnen gegenüber, wenn er eine Maschine fehlerhaft bedient und Ausschuss produziert wird. Oder er beschädigt Ihr Eigentum bei einem Unfall mit dem Firmenfahrzeug.
2. Schaden muss zu beziffern sein
Verletzt Ihr Mitarbeiter einen anderen, ergibt sich die Schadenshöhe aus den Heil- und Pflegekosten. Liegt eine Sachbeschädigung vor, entspricht der Schaden den Reparaturkosten sowie der Wertminderung, die Ihr Fahrzeug durch den Unfall erfahren hat.
3. Pflichtverletzung
Ein Auslieferungsfahrer fährt aus Unachtsamkeit schneller als erlaubt. Deshalb verursacht er einen Unfall, bei dem Ihr Firmenfahrzeug schwer beschädigt wird. Bei normalem Tempo wäre der Unfall nicht passiert.
4. Verschulden muss vorliegen
Ihr Mitarbeiter muss verschuldensfähig, d. h. in der Regel älter als 18 Jahre sein. Bei einem jüngeren Angestellten müssen Sie prüfen, ob er die geistige Reife besitzt, das Unrecht seiner Handlung zu verstehen. Beim Verschulden unterscheidet das bürgerliche Recht 2 Arten:
1. Fahrlässigkeit: „Fahrlässig handelt, wer die im Verkehr erforderliche Sorgfalt verletzt.“ (§ 276 BGB).
2. Vorsatz: „Vorsatz ist das Wissen und Wollen des rechtswidrigen Erfolgs.“ Als fahrlässig gilt bereits, wenn jemand durch mehr Achtsamkeit einen Unfall hätte vermeiden können.
Die Rechtsprechung unterscheidet:
1. Leichte Fahrlässigkeit
Bei leichter Fahrlässigkeit haftet Ihr Arbeitnehmer grundsätzlich nicht. Erläuterung: Leicht fahrlässiges Verhalten ist das typische Missgeschick.
2. Mittlere Fahrlässigkeit
Bei mittlerer Fahrlässigkeit wird der Schaden zwischen Ihnen und dem Arbeitnehmer aufgeteilt. Erläuterung: Mittlere Fahrlässigkeit ist die „schwammige“ Zwischenstufe zwischen leichter und grober Fahrlässigkeit. Ist die Pflichtverletzung mehr als geringfügig, prüfen Sie zunächst, ob sie grob fahrlässig geschah. Ist dies nicht der Fall, liegt nur mittlere Fahrlässigkeit vor.
3. Grobe Fahrlässigkeit/ Vorsatz
Bei Vorsatz und bei grober Fahrlässigkeit muss Ihr Arbeitnehmer den gesamten Schaden allein tragen. Bei grob fahrlässigem Verhalten sind aber Haftungserleichterungen möglich.
Erläuterung:
Verursacht Ihr Mitarbeiter vorsätzlich einen Schaden, muss er ihn in vollem Umfang tragen. Kommt es zu einer gerichtlichen Auseinandersetzung, müssen Sie die jeweiligen Haftungsvoraussetzungen beweisen (§ 619a BGB). Dies gilt insbesondere für den Grad des Verschuldens
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Wenn der Administrator heimlich E-Mails liest, ist eine Kündigung ohne Abmahnung möglich
Das Arbeitsgericht Aachen hat in seinem Urteil entschieden, dass das unberechtigte E-Mail-Lesen durch einen Administrator einen außerordentlichen Kündigungsgrund darstellen kann. Der gekündigte Mitarbeiter hatte die ihm übertragenen Befugnisse als Administrator missbraucht und auf interne Korrespondenz zwischen seinem Vorgesetzten und einer weiteren Führungskraft zugegriffen. Damit hat er aus Sicht des Arbeitsgerichts in schwerwiegender Weise gegen seine vertraglichen Pflichten verstoßen. Nach Auffassung der Kammer handelte es sich auch nicht, wie vom Kläger behauptet, um einen Fehler, der ihm unterlaufen ist, sondern um den gezielten Missbrauch von Zugriffsrechten aus eigennützigen Motiven.
Fazit des Gerichts: Sie als Arbeitgeber müssen sich darauf verlassen können, dass Ihre Mitarbeiter auch in Ausnahmesituationen Zugriffsrechte nicht missbrauchen. Das Handeln des Administrators wurde vom Arbeitsgerichts als ein äußerst gravierender Verstoß bewertet, der die Vertrauensgrundlage zwischen dem Mitarbeiter und Arbeitgeber so erschüttert hat, dass eine vorherige Abmahnung nicht erforderlich war. In der Berufungsinstanz einigten sich die Parteien dann auf einen Vergleich.
Arbeitsgericht Aachen; Urteil vom 16.08.2005; Aktenzeichen: 7 Ca 5514/04
Aus: Heimleitung konkret – klicken Sie hier für Ihre Gratis-Testausgabe!
Das Arbeitsgericht Aachen hat in seinem Urteil entschieden, dass das unberechtigte E-Mail-Lesen durch einen Administrator einen außerordentlichen Kündigungsgrund darstellen kann. Der gekündigte Mitarbeiter hatte die ihm übertragenen Befugnisse als Administrator missbraucht und auf interne Korrespondenz zwischen seinem Vorgesetzten und einer weiteren Führungskraft zugegriffen. Damit hat er aus Sicht des Arbeitsgerichts in schwerwiegender Weise gegen seine vertraglichen Pflichten verstoßen. Nach Auffassung der Kammer handelte es sich auch nicht, wie vom Kläger behauptet, um einen Fehler, der ihm unterlaufen ist, sondern um den gezielten Missbrauch von Zugriffsrechten aus eigennützigen Motiven.
Fazit des Gerichts: Sie als Arbeitgeber müssen sich darauf verlassen können, dass Ihre Mitarbeiter auch in Ausnahmesituationen Zugriffsrechte nicht missbrauchen. Das Handeln des Administrators wurde vom Arbeitsgerichts als ein äußerst gravierender Verstoß bewertet, der die Vertrauensgrundlage zwischen dem Mitarbeiter und Arbeitgeber so erschüttert hat, dass eine vorherige Abmahnung nicht erforderlich war. In der Berufungsinstanz einigten sich die Parteien dann auf einen Vergleich.
Arbeitsgericht Aachen; Urteil vom 16.08.2005; Aktenzeichen: 7 Ca 5514/04
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Mitarbeiterführung und -motivation |
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Für die Firma ins Ausland – Top oder Flop?
Immer häufiger werden deutsche Führungskräfte ins Ausland geschickt. Doch lohnt sich der Job in den USA, in China oder Japan für die Firma und den Mitarbeiter? Aus der 11. Global-Relocation-Trends-Umfrage, die von den GMAC Global Relocation Services und dem National Foreign Trade Council durchgeführt wurde, geht hervor, dass viele Mitarbeiter nach oder während einer Auslandsentsendung ihr Unternehmen verlassen: Ihr Anteil ist doppelt so hoch wie der nicht ins Ausland entsendeter Mitarbeiter.
21 % der ins Ausland entsendeten Mitarbeiter verlassen laut Umfrage während dieser Zeit ihr Unternehmen, weitere 23 % kehren dem Unternehmen ein Jahr nach dem Auslandsjob den Rücken. Ein Hauptgrund dafür ist die Vergütung. Wer für seine Firma ins Ausland geht, bekommt in der Regel mehr Gehalt als seine Kollegen zu Hause. Um dieses Niveau zu halten, wechselten viele Mitarbeiter während ihrer Zeit im Ausland zu einem anderen dort ansässigen Unternehmen.
Werden Auslandseinsätze frühzeitig abgebrochen, liegen meist persönliche Gründe vor wie die Unzufriedenheit des Partners, familiäre Belange oder fehlendes Anpassungsvermögen.
2 Trends förderte die Umfrage zudem zu Tage: Die Mitarbeiter, die für ihre Firma ins Ausland gehen, sind immer jünger. Waren diese 1994 im Durchschnitt 41 Jahre alt, sind sie laut neuester Umfrage jetzt zwischen 20 und 39 Jahre alt. Außerdem stieg der Anteil der Frauen 2005 auf 23 %, ein Jahr zuvor waren es noch 18 %.
Aus dem aktuellen Magazin des Praxishandbuch leiten, führen, motivieren - klicken Sie hier für Ihren kostenlosen 4-Wochen-Test!
Immer häufiger werden deutsche Führungskräfte ins Ausland geschickt. Doch lohnt sich der Job in den USA, in China oder Japan für die Firma und den Mitarbeiter? Aus der 11. Global-Relocation-Trends-Umfrage, die von den GMAC Global Relocation Services und dem National Foreign Trade Council durchgeführt wurde, geht hervor, dass viele Mitarbeiter nach oder während einer Auslandsentsendung ihr Unternehmen verlassen: Ihr Anteil ist doppelt so hoch wie der nicht ins Ausland entsendeter Mitarbeiter.
21 % der ins Ausland entsendeten Mitarbeiter verlassen laut Umfrage während dieser Zeit ihr Unternehmen, weitere 23 % kehren dem Unternehmen ein Jahr nach dem Auslandsjob den Rücken. Ein Hauptgrund dafür ist die Vergütung. Wer für seine Firma ins Ausland geht, bekommt in der Regel mehr Gehalt als seine Kollegen zu Hause. Um dieses Niveau zu halten, wechselten viele Mitarbeiter während ihrer Zeit im Ausland zu einem anderen dort ansässigen Unternehmen.
Werden Auslandseinsätze frühzeitig abgebrochen, liegen meist persönliche Gründe vor wie die Unzufriedenheit des Partners, familiäre Belange oder fehlendes Anpassungsvermögen.
2 Trends förderte die Umfrage zudem zu Tage: Die Mitarbeiter, die für ihre Firma ins Ausland gehen, sind immer jünger. Waren diese 1994 im Durchschnitt 41 Jahre alt, sind sie laut neuester Umfrage jetzt zwischen 20 und 39 Jahre alt. Außerdem stieg der Anteil der Frauen 2005 auf 23 %, ein Jahr zuvor waren es noch 18 %.
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Diese Fähigkeiten benötigt man als Teamleiter
In der modernen Arbeitswelt finden sie sich immer häufiger: Teams, die entweder dauerhaft oder projektbezogen zusammengestellt werden und dann besonders eng zusammenarbeiten sollen. Das ist bei den verschiedenen Charakteren und kleinen Eigenheiten, die jedes Mitglied einbringt, nicht eben einfach.
Daher kommt es in vielen Fällen auf die integrativen Fähigkeiten des Teamleiters an. In seiner Verantwortung liegt es, nicht einen Haufen Eigenbrödler vor sich hinwerkeln zu lassen, sondern in gemeinsamer Anstrengung die Ziele zu erreichen, die vorgegeben werden. Die Bereitschaft zur Zusammenarbeit beginnt beim Teamleiter, der allen Teammitgliedern klar machen muss, dass die Lösung komplexer Aufgaben nur mit der Hilfe und den Talenten aller erreicht werden kann.
In der konkreten Umsetzung für den Arbeitsalltag bedeutet das eine große Herausforderung an den Teamführer. Denn er ist es, der die Aufgaben klar und deutlich zuweisen muss und gleichzeitig die Abstimmung aller Arbeitsanweisungen aufeinander leisten muss.
Außerdem liegt es auch an ihm, bestimmte Regeln für die Zusammenarbeit auszugeben und über ihre Einhaltung zu wachen. Schließlich müssen die unterschiedlichen Arbeitsstile der Mitarbeiter bis zu einem gewissen Grad harmonisiert werden, sonst ist kein effektives gemeinsames Arbeiten möglich.
Doch nicht nur auf der fachlichen Ebene muss der Teamleiter eingreifen, auch auf der sozialen. Schließlich kommt es unter Menschen, die relativ eng miteinander arbeiten, manchmal zu Spannungen. Konfliktmanagement ist also ebenfalls eine Fähigkeit, die ein Teamleiter mitbringen sollte.
Wie in so vielen Fällen kommt es bei Schwierigkeiten vor allem auf die Kommunikation an. Wird der offene Meinungsaustausch von Anfang an gefördert und gefordert, lassen sich Unstimmigkeiten schneller und unkomplizierter beseitigen, als wenn immer erst still auf den großen Knall gewartet wird.
Auch bei der Kommunikation in der Gruppe kann der Teamleiter so mit einfachen Regeln den Alltag leichter machen. Dabei ist es wichtig, dass der Grundsatz des gegenseitigen Respekts gilt. Die Persönlichkeit, die Fähigkeiten und die Meinungen aller Teammitglieder sollten Akzeptanz finden und gleichberechtigt behandelt werden. So kann die bunt zusammengewürfelte Gruppe zu einer Einheit zusammenwachsen, die gemeinsam erfolgreich arbeitet.
Kennen Sie schon die größte deutschen Online-Bibliothek für Führungskräfte? Testen Sie sie für 4 Wochen gratis und ohne Risiko – einfach hier klicken!
In der modernen Arbeitswelt finden sie sich immer häufiger: Teams, die entweder dauerhaft oder projektbezogen zusammengestellt werden und dann besonders eng zusammenarbeiten sollen. Das ist bei den verschiedenen Charakteren und kleinen Eigenheiten, die jedes Mitglied einbringt, nicht eben einfach.
Daher kommt es in vielen Fällen auf die integrativen Fähigkeiten des Teamleiters an. In seiner Verantwortung liegt es, nicht einen Haufen Eigenbrödler vor sich hinwerkeln zu lassen, sondern in gemeinsamer Anstrengung die Ziele zu erreichen, die vorgegeben werden. Die Bereitschaft zur Zusammenarbeit beginnt beim Teamleiter, der allen Teammitgliedern klar machen muss, dass die Lösung komplexer Aufgaben nur mit der Hilfe und den Talenten aller erreicht werden kann.
In der konkreten Umsetzung für den Arbeitsalltag bedeutet das eine große Herausforderung an den Teamführer. Denn er ist es, der die Aufgaben klar und deutlich zuweisen muss und gleichzeitig die Abstimmung aller Arbeitsanweisungen aufeinander leisten muss.
Außerdem liegt es auch an ihm, bestimmte Regeln für die Zusammenarbeit auszugeben und über ihre Einhaltung zu wachen. Schließlich müssen die unterschiedlichen Arbeitsstile der Mitarbeiter bis zu einem gewissen Grad harmonisiert werden, sonst ist kein effektives gemeinsames Arbeiten möglich.
Doch nicht nur auf der fachlichen Ebene muss der Teamleiter eingreifen, auch auf der sozialen. Schließlich kommt es unter Menschen, die relativ eng miteinander arbeiten, manchmal zu Spannungen. Konfliktmanagement ist also ebenfalls eine Fähigkeit, die ein Teamleiter mitbringen sollte.
Wie in so vielen Fällen kommt es bei Schwierigkeiten vor allem auf die Kommunikation an. Wird der offene Meinungsaustausch von Anfang an gefördert und gefordert, lassen sich Unstimmigkeiten schneller und unkomplizierter beseitigen, als wenn immer erst still auf den großen Knall gewartet wird.
Auch bei der Kommunikation in der Gruppe kann der Teamleiter so mit einfachen Regeln den Alltag leichter machen. Dabei ist es wichtig, dass der Grundsatz des gegenseitigen Respekts gilt. Die Persönlichkeit, die Fähigkeiten und die Meinungen aller Teammitglieder sollten Akzeptanz finden und gleichberechtigt behandelt werden. So kann die bunt zusammengewürfelte Gruppe zu einer Einheit zusammenwachsen, die gemeinsam erfolgreich arbeitet.
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Hotelleitung |
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STB – Topkontakte zu Seminarveranstaltern ohne großen finanziellen Aufwand
Kleinere und mittelständische Tagungshotels haben es meist schwer, Kontakte zu großen Seminarveranstaltern zu bekommen. In der Regel fehlt aus finanziellen Gründen die gut organisierte Verkaufsabteilung, die durch gezielte Maßnahmen Firmen mit Seminar- und Tagungspotenzial akquiriert und entstandene Kontakte wirksam pflegt. 5-mal im Jahr haben jedoch auch diese Hotels ohne großen finanziellen Aufwand die Möglichkeit, mit den Vertretern von Firmen, Verbänden und Veranstaltungsplanern zusammen zu kommen, um Geschäftsbeziehungen aufzubauen und somit ihre Umsätze im Seminabereich zu steigern.
Seit bereits 8 Jahren veranstalten die Firmen UVT GmbH und Kurt Schüller Medien gemeinsam in Berlin, Köln, Mainz, Stuttgart und München die Seminar- und Tagungsbörse, kurz STB. Die kürzlich in Köln durchgeführte Veranstaltung hat bestätigt, womit die Veranstalter seit längeren werben: Die STB ist zur Leitmesse der deutschen Veranstaltungsbranche geworden. Unter den 250 Ausstellern finden sich nahezu alle großen Hotelkonzerne, aber auch viele privat geführte Hotels, die sich auf Tagungen und Seminare spezialisiert haben. Darüber hinaus bieten auch Aktivprogrammveranstalter, freie Trainer, sowie Verkäufer von Tagungstechnik ihre Leistungen an, was die Messe für viele Firmen als ganzheitliches Programm noch interessanter macht.
Unter den etwa 1.200 Besuchern können Hoteliers Vertriebsleiter, Personalchefs, Geschäftsführer und buchende Sekretärinnen von deutschen und internationalen Firmen treffen, um in persönlichen Gesprächen ihre Häuser und ihre Leistungen vorzustellen. Möglichkeiten gibt es hierzu in individuellen und kostenfreien Workshops oder in gemütlichen Sitzecken bei einer Tasse Kaffee. Besonders interessant für die Hotellerie sind auch die Vortragsreihen von Referenten aus Wirtschaft, Bildung und Sport, deren Inhalten sich meist auf Seminarorganisation und Kostenmanagement beziehen. Denn hier finden Hoteliers viele Hinweise und Tipps, die sie in Bezug auf Verkaufsaktivitäten, Reservierungsannahme und Seminarbetreuung in ihren Häusern aktiv umsetzten können.
Die nächste STB findet am 10.November 2006 im Münchener ICM statt. Im kommenden Jahr ist die STB am 02. Februar in Hamburg, 16. März in Mainz und am 31. August in Düsseldorf vertreten.
Weitere Termine für Hoteliers finden Sie auch in Hotelleitung in der Praxis – klicken Sie hier für Ihre kostenlose Testausgabe!
Kleinere und mittelständische Tagungshotels haben es meist schwer, Kontakte zu großen Seminarveranstaltern zu bekommen. In der Regel fehlt aus finanziellen Gründen die gut organisierte Verkaufsabteilung, die durch gezielte Maßnahmen Firmen mit Seminar- und Tagungspotenzial akquiriert und entstandene Kontakte wirksam pflegt. 5-mal im Jahr haben jedoch auch diese Hotels ohne großen finanziellen Aufwand die Möglichkeit, mit den Vertretern von Firmen, Verbänden und Veranstaltungsplanern zusammen zu kommen, um Geschäftsbeziehungen aufzubauen und somit ihre Umsätze im Seminabereich zu steigern.
Seit bereits 8 Jahren veranstalten die Firmen UVT GmbH und Kurt Schüller Medien gemeinsam in Berlin, Köln, Mainz, Stuttgart und München die Seminar- und Tagungsbörse, kurz STB. Die kürzlich in Köln durchgeführte Veranstaltung hat bestätigt, womit die Veranstalter seit längeren werben: Die STB ist zur Leitmesse der deutschen Veranstaltungsbranche geworden. Unter den 250 Ausstellern finden sich nahezu alle großen Hotelkonzerne, aber auch viele privat geführte Hotels, die sich auf Tagungen und Seminare spezialisiert haben. Darüber hinaus bieten auch Aktivprogrammveranstalter, freie Trainer, sowie Verkäufer von Tagungstechnik ihre Leistungen an, was die Messe für viele Firmen als ganzheitliches Programm noch interessanter macht.
Unter den etwa 1.200 Besuchern können Hoteliers Vertriebsleiter, Personalchefs, Geschäftsführer und buchende Sekretärinnen von deutschen und internationalen Firmen treffen, um in persönlichen Gesprächen ihre Häuser und ihre Leistungen vorzustellen. Möglichkeiten gibt es hierzu in individuellen und kostenfreien Workshops oder in gemütlichen Sitzecken bei einer Tasse Kaffee. Besonders interessant für die Hotellerie sind auch die Vortragsreihen von Referenten aus Wirtschaft, Bildung und Sport, deren Inhalten sich meist auf Seminarorganisation und Kostenmanagement beziehen. Denn hier finden Hoteliers viele Hinweise und Tipps, die sie in Bezug auf Verkaufsaktivitäten, Reservierungsannahme und Seminarbetreuung in ihren Häusern aktiv umsetzten können.
Die nächste STB findet am 10.November 2006 im Münchener ICM statt. Im kommenden Jahr ist die STB am 02. Februar in Hamburg, 16. März in Mainz und am 31. August in Düsseldorf vertreten.
Weitere Termine für Hoteliers finden Sie auch in Hotelleitung in der Praxis – klicken Sie hier für Ihre kostenlose Testausgabe!
Nachfolgeregelung – Hotellerie ist oft schlecht vorbereitet
Der Vater erstellts, der Sohn erhälts, beim Enkel zerfällts! – Diese Spruchweisheit, die in Bezug auf den Erhalt von Familienunternehmen oft angewandt wird klingt zwar vordergründig, sie ist jedoch empirisch belegt. Nur jedes dritte deutsche Familienunternehmen wird tatsächlich an die dritte Generation weitergegeben. Besonders stark betroffen ist von diesem Befund die Hotellerie. Die Ursachen für das Scheitern liegen oftmals nicht nur am Nachfolger, sondern vielmehr in dem Versäumnis des scheidenden Familienmitglieds, die Übergabe des Betriebes frühzeitig und gut durchdacht vorzubereiten.
Auch wenn die großen Hotelketten und –konzerne ihre Kapazitäten weiter erhöhen, die deutsche Hotellandschaft wird auch in den kommenden Jahren von der mittelständischen Privathotellerie geprägt sein. Eigentlich haben diese inhabergeführten Hotels gegenüber den Kapital-Hotelgesellschaften entscheidende Vorteile: im Gegensatz zu angestellten Hoteldirektoren wirtschaften Inhaber sorgsamer, sie gehen sparsamer mit ihren Mitteln um und haben eine Scheu vor langfristigen Schulden. Schließlich wollen sie ihren Betrieb irgendwann auf einer gesunden Basis an ihren Nachfolger weitergeben. Doch leider reicht eine gesunde finanzielle Grundlage alleine nicht aus.
Die eigentliche Herausforderung der Übergabe des Betriebes liegt in den Händen des Seniors. Wann beginnt die Einbindung des Nachfolgers in den Betrieb? Wie stark wird er in Entscheidungen einbezogen? Wie wird er vor der Belegschaft dargestellt? Wie wird der Rückzug des scheidenden Inhabers umgesetzt? Welche Rolle spielt der Senior nach seinem Rückzug noch im Betrieb? Auf all diese Fragen muss es frühzeitig eine klare Antwort geben. Laut einer IHK-Studie scheitern die meisten familiären Betriebsübergänge an unklaren und nicht ausreichend geregelten Übergaben, aber auch an der Nichteinhaltung von Regeln. Denn wenn der Senior sich nicht, wie vereinbart, nach der Betriebsübergabe aus dem operativen Geschäft fernhält, sind Streitigkeiten vorprogrammiert. Die Folgen können fatal sein.
Doch nicht nur operative Fragen sind von Bedeutung. Auch rechtliche und vor allem steuerliche Aspekte sind wichtige Bestandteile der Nachfolgeregelung. Nicht selten entstehen einem Nachfolger kaum überwindbare Hürden, wenn beispielsweise bei einer neuen Konzession baurechtliche Mängel auftreten, die mit hohen Investitionen verbunden sind. Insbesondere die Überschreibung des Eigentums sollte frühzeitig mit einem Steuer- oder Wirtschaftsberater geklärt werden. Wird dies versäumt, kann es dem Junior passieren, dass bei einem plötzlichen Erbfall seine Liquidität auf Jahre hin durch die anfallende Erbschaftsteuer geschmälert wird. Im schlimmsten Fall droht die Insolvenz, bevor der Nachkomme in den Betrieb einsteigen kann.
Professionelle Informationen zum Thema Nachfolgeregelung in der Hotellerie bekommen Sie beim Hotel- und Gaststättenverband oder den Regionalstellen der IHK.
Besuchen Sie doch mal unsere Webseite: www.hotelleitung.org
Der Vater erstellts, der Sohn erhälts, beim Enkel zerfällts! – Diese Spruchweisheit, die in Bezug auf den Erhalt von Familienunternehmen oft angewandt wird klingt zwar vordergründig, sie ist jedoch empirisch belegt. Nur jedes dritte deutsche Familienunternehmen wird tatsächlich an die dritte Generation weitergegeben. Besonders stark betroffen ist von diesem Befund die Hotellerie. Die Ursachen für das Scheitern liegen oftmals nicht nur am Nachfolger, sondern vielmehr in dem Versäumnis des scheidenden Familienmitglieds, die Übergabe des Betriebes frühzeitig und gut durchdacht vorzubereiten.
Auch wenn die großen Hotelketten und –konzerne ihre Kapazitäten weiter erhöhen, die deutsche Hotellandschaft wird auch in den kommenden Jahren von der mittelständischen Privathotellerie geprägt sein. Eigentlich haben diese inhabergeführten Hotels gegenüber den Kapital-Hotelgesellschaften entscheidende Vorteile: im Gegensatz zu angestellten Hoteldirektoren wirtschaften Inhaber sorgsamer, sie gehen sparsamer mit ihren Mitteln um und haben eine Scheu vor langfristigen Schulden. Schließlich wollen sie ihren Betrieb irgendwann auf einer gesunden Basis an ihren Nachfolger weitergeben. Doch leider reicht eine gesunde finanzielle Grundlage alleine nicht aus.
Die eigentliche Herausforderung der Übergabe des Betriebes liegt in den Händen des Seniors. Wann beginnt die Einbindung des Nachfolgers in den Betrieb? Wie stark wird er in Entscheidungen einbezogen? Wie wird er vor der Belegschaft dargestellt? Wie wird der Rückzug des scheidenden Inhabers umgesetzt? Welche Rolle spielt der Senior nach seinem Rückzug noch im Betrieb? Auf all diese Fragen muss es frühzeitig eine klare Antwort geben. Laut einer IHK-Studie scheitern die meisten familiären Betriebsübergänge an unklaren und nicht ausreichend geregelten Übergaben, aber auch an der Nichteinhaltung von Regeln. Denn wenn der Senior sich nicht, wie vereinbart, nach der Betriebsübergabe aus dem operativen Geschäft fernhält, sind Streitigkeiten vorprogrammiert. Die Folgen können fatal sein.
Doch nicht nur operative Fragen sind von Bedeutung. Auch rechtliche und vor allem steuerliche Aspekte sind wichtige Bestandteile der Nachfolgeregelung. Nicht selten entstehen einem Nachfolger kaum überwindbare Hürden, wenn beispielsweise bei einer neuen Konzession baurechtliche Mängel auftreten, die mit hohen Investitionen verbunden sind. Insbesondere die Überschreibung des Eigentums sollte frühzeitig mit einem Steuer- oder Wirtschaftsberater geklärt werden. Wird dies versäumt, kann es dem Junior passieren, dass bei einem plötzlichen Erbfall seine Liquidität auf Jahre hin durch die anfallende Erbschaftsteuer geschmälert wird. Im schlimmsten Fall droht die Insolvenz, bevor der Nachkomme in den Betrieb einsteigen kann.
Professionelle Informationen zum Thema Nachfolgeregelung in der Hotellerie bekommen Sie beim Hotel- und Gaststättenverband oder den Regionalstellen der IHK.
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Kindergarten und Hort |
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Neue Arbeitsstelle - Investieren Sie Zeit, um Ihr Team kennenzulernen
Eine neue Arbeitsstelle ist immer eine Herausforderung. Gerade als Leiterin einer Kindertageseinrichtung ist es dann nicht nur wichtig, den Träger und die Eltern kennenzulernen, sondern vor allem auch Ihre Mitarbeiterinnen.
Achten Sie daher von Anfang an auf Ihr Personal und investieren Sie viel Zeit, um Ihr Team kennenzulernen und einzuschätzen. Versuchen Sie folgende Fragen in der Kennenlernphase zu beantworten:
Eine neue Arbeitsstelle ist immer eine Herausforderung. Gerade als Leiterin einer Kindertageseinrichtung ist es dann nicht nur wichtig, den Träger und die Eltern kennenzulernen, sondern vor allem auch Ihre Mitarbeiterinnen.
Achten Sie daher von Anfang an auf Ihr Personal und investieren Sie viel Zeit, um Ihr Team kennenzulernen und einzuschätzen. Versuchen Sie folgende Fragen in der Kennenlernphase zu beantworten:
- Wie sind die Rollen im Team verteilt?
- Wer gibt den Ton an, wer wirkt ausgleichend und welche Mitarbeiterinnen sind Mitläufer?
- Welche Stärken und Schwächen haben die einzelnen Mitarbeiterinnen?
- Auf welche Kolleginnen sollten Sie besonders motivierend und bestärkend einwirken, weil sie eher zurückgezogen und reserviert erscheinen?
- Mit welcher Mitarbeiterin erwarten Sie Schwierigkeiten, etwa weil Sie sich deren Gunst erst erarbeiten müssen oder weil sie sich selbst Hoffnung auf die Leitungsstelle gemacht hatte?
Aktionsspiel zur Förderung der Zahngesundheit
Zur Förderung der frühkindlichen Gesundheitserziehung hat der Informationskreis Mundhygiene und Ernährungsverhalten (IME) gemeinsam mit Erziehern und Pädagogen ein Aktionsspiel für Kindergärten entwickelt, das auf spielerische Weise die positive Wirkung des Zähneputzens vermittelt.
Mit dem neuen Zahnputz- und Bewegungsspiel „Frisch geputzte Blinkezähne – Nur ein sauberer Zahn bleibt gesund und schön. Zähneputzen ist nicht schwer“ sollen Kindergartenkinder für das Zähneputzen begeistert werden. Das Aktionsspiel umfasst neben der Spielanleitung eine Einführungsgeschichte zum Vorlesen, ein Zahnlied sowie verschiedene Bastelvorlagen.
Die Materialien sind kostenlos unter www.imeonline.de erhältlich. Nähere Informationen zum Aktionsspiel erhalten Sie auch direkt beim
Informationskreis Mundhygiene und Ernährungsverhalten
Rembrandstraße 13
60596 Frankfurt am Main
Tel.: 069 – 60327311
Fax: 069 – 60327399
Besuchen Sie uns auf unserer Internetseite! Neben Fachartikeln, Checklisten und Mustern finden Sie hier Vorlagen und Materialien für Ihre praktische Arbeit mit Kindern.
Zur Förderung der frühkindlichen Gesundheitserziehung hat der Informationskreis Mundhygiene und Ernährungsverhalten (IME) gemeinsam mit Erziehern und Pädagogen ein Aktionsspiel für Kindergärten entwickelt, das auf spielerische Weise die positive Wirkung des Zähneputzens vermittelt.
Mit dem neuen Zahnputz- und Bewegungsspiel „Frisch geputzte Blinkezähne – Nur ein sauberer Zahn bleibt gesund und schön. Zähneputzen ist nicht schwer“ sollen Kindergartenkinder für das Zähneputzen begeistert werden. Das Aktionsspiel umfasst neben der Spielanleitung eine Einführungsgeschichte zum Vorlesen, ein Zahnlied sowie verschiedene Bastelvorlagen.
Die Materialien sind kostenlos unter www.imeonline.de erhältlich. Nähere Informationen zum Aktionsspiel erhalten Sie auch direkt beim
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Schulmanagement |
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Job-Patenschaften bieten individuelle Unterstützung beim Berufseinritt
Viele Hauptschüler finden, trotz guter schulischer Berufsvorbereitung, keinen Ausbildungsberuf. Die Gründe hierfür sind vor allem zu wenige Lehrstellen oder zu schlechte Noten der Schulabgänger.
Um besonders Hauptschülern beim Einritt in das Berufsleben zu helfen, bieten viele Regionen sogenannte Job-Patenschaften an, die neben den Eltern, der Schule und der Berufsberatung, die Schüler bei der Suche nach einem Ausbildungsplatz unterstützen.
Die Arbeit der Job-Paten beginnt in den letzen ein oder zwei Schulbesuchsjahren und setzt sich bis in die Ausbildung hinein fort. Zu den Aufgaben gehören:
Aus: Schulleitung intern, dem Managementbrief für Schulleiterinnen und Leiter von Grund- und Hauptschulen
Viele Hauptschüler finden, trotz guter schulischer Berufsvorbereitung, keinen Ausbildungsberuf. Die Gründe hierfür sind vor allem zu wenige Lehrstellen oder zu schlechte Noten der Schulabgänger.
Um besonders Hauptschülern beim Einritt in das Berufsleben zu helfen, bieten viele Regionen sogenannte Job-Patenschaften an, die neben den Eltern, der Schule und der Berufsberatung, die Schüler bei der Suche nach einem Ausbildungsplatz unterstützen.
Die Arbeit der Job-Paten beginnt in den letzen ein oder zwei Schulbesuchsjahren und setzt sich bis in die Ausbildung hinein fort. Zu den Aufgaben gehören:
- Informationen über mögliche Berufswege und deren Anforderungen in Beziehung zur eigenen persönlichen Situation setzen.
- Firmenadressen zu vermitteln.
- Kontakte zum künftigen Ausbildungsbetrieb aufbauen.
- Bei Entscheidungen mit Beratung zur Seite stehen.
- Motivieren, wenn Unsicherheit und Unlust den Jugendlichen daran hindern, seine Vorsätze umzusetzen.
- Bei Bedarf zu einem Vorstellungsgespräch begleiten.
- Nachhilfestunden bei massiven schulischen Defiziten zu geben.
- Beim Schulabschluss unterstützen.
Aus: Schulleitung intern, dem Managementbrief für Schulleiterinnen und Leiter von Grund- und Hauptschulen
Vermeiden Sie Ärger und Rangeleien an der Bushaltestelle
Rangeleien an der Schulbushaltestelle sind keine Seltenheit. Oft werden schwächere Schüler gehänselt und geschubst oder die Schulsachen werden entwendet. Als Schule sind Sie verpflichtet, Rangeleien an der Bushaltestelle zu unterbinden. Dies gilt vor allem dann, wenn die Schüler aufgrund einer schulischen Veranstaltung an der Bushaltestelle auf den Bus warten.
Um Ärger an der Bushaltestelle vorzubeugen, sollten Sie folgende Punkte beachten:
Rangeleien an der Schulbushaltestelle sind keine Seltenheit. Oft werden schwächere Schüler gehänselt und geschubst oder die Schulsachen werden entwendet. Als Schule sind Sie verpflichtet, Rangeleien an der Bushaltestelle zu unterbinden. Dies gilt vor allem dann, wenn die Schüler aufgrund einer schulischen Veranstaltung an der Bushaltestelle auf den Bus warten.
Um Ärger an der Bushaltestelle vorzubeugen, sollten Sie folgende Punkte beachten:
- Klären Sie in Ihrer nächsten Konferenz das Verhalten an den Bushaltestellen
- Einigen Sie sich innerhalb des Kollegiums auf ein schuleinheitliches Vorgehen.
- Veranlassen Sie die Lehrkräfte, mit ihren Schülern über das Verhalten an der Bushaltestelle zu reden.
- Führen Sie eine Konfliktklärung herbei, wenn sich Streitereien und Rangeleien häufig zwischen den gleichen Schülern abspielen.
- Nehmen Sie erste Klagen ernst und reagieren Sie umgehend. So erleben die Schüler, dass ihr Verhalten Konsequenzen hat.
- Beziehen Sie die Eltern ein.
- Führen Sie Einzelgespräche mit den Eltern besonders auffälliger Schüler.
- Initiieren Sie mit dem Elternrat einen Elternabend, falls es eine größere Schülergruppe betroffen ist.
- Weisen Sie Ihre Kollegen darauf hin, ihre Klasse beim Ein- und Aussteigen geschlossen zu halten.
- Weisen Sie die Lehrkräfte darauf hin, dass sie die Aufsicht führen müssen oder in Ausnahmefällen für die Aufsicht sorgen müssen.
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Sozialmanagement / Nonprofit |
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Können Sie Projekte übergreifend planen und steuern?
Projekt-Management gehört in vielen sozialen Einrichtungen zum Alltag. Dabei laufen oftmals verschiedenen Projekte parallel nebeneinander. Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, die Projekte zu planen und zu steuern.
Doch dies ist einfacher gesagt als getan, denn oft treten Schwierigkeiten auf, die die Arbeit der einzelnen Projekte behindern, wie etwa Unklarheiten, welches Projekt Priorität hat oder der aktuelle Status eines Projekts.
Machen Sie den Test: Können Sie Projekte übergreifend planen und steuern? Beantworten Sie folgende Fragen:
Mehr Tipps und Informationen, wie Sie Projekte übergreifend planen und steuern, finden Sie in Kapitel M 82 der aktuellen Ergänzungslieferung des Praxishandbuchs Sozial Management. Fordern Sie noch heute das umfassende Grundwerk zum kostenlosen Test an!
Projekt-Management gehört in vielen sozialen Einrichtungen zum Alltag. Dabei laufen oftmals verschiedenen Projekte parallel nebeneinander. Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, die Projekte zu planen und zu steuern.
Doch dies ist einfacher gesagt als getan, denn oft treten Schwierigkeiten auf, die die Arbeit der einzelnen Projekte behindern, wie etwa Unklarheiten, welches Projekt Priorität hat oder der aktuelle Status eines Projekts.
Machen Sie den Test: Können Sie Projekte übergreifend planen und steuern? Beantworten Sie folgende Fragen:
- Ich weiß jederzeit, welche Projekte gerade in meiner Organisation laufen.
- Ich kenne den aktuellen Status sämtlicher Projekte.
- Ich weiß bei jedem Projekt, welche Kapazitäten wie stark ausgeschöpft werden.
- Ich kenne alle wichtigen und zusammenhängenden Aktivitäten und Aufgaben in meiner Organisation, die Kapazitäten binden, aber nicht offiziell als Projekt gelten.
- Ich kenne die „Problem-Projekte“ in meiner Organisation, die zwar angefangen, aber nie richtig zu Ende gebracht wurden.
- Ich überprüfe regelmäßig alle laufenden Projekte und Aktivitäten.
- Ich breche Projekte und Aktivitäten, die nicht zwingend erforderlich sind, ab.
- In allen Projekten meiner Organisation werden konsequent Steuerungselemente, wie Projektaufträge, Zeitpläne und Statusberichte eingesetzt.
- Ich weiß, wie stark meine Mitarbeiter in Projekten eingebunden sind und wo es eventuell noch freie Kapazitäten gibt.
Mehr Tipps und Informationen, wie Sie Projekte übergreifend planen und steuern, finden Sie in Kapitel M 82 der aktuellen Ergänzungslieferung des Praxishandbuchs Sozial Management. Fordern Sie noch heute das umfassende Grundwerk zum kostenlosen Test an!
Bundesweite Kampagne will Menschen motivieren sich zu engagieren
GUT TUN - TUT GUT! – unter diesem Motto startete am 30.8.2006 die bundesweite Kampagne des Sozialverbandes Deutschland (SoVD). Ziel der Kampagne ist es, Menschen zu motivieren für andere Menschen da zu sein.
Ob junge oder ältere Menschen, Menschen mit oder ohne Behinderung, Familien oder Alleinstehende, jeder kann, im Rahmen seiner Möglichkeiten, an der Kampagne teilnehmen. Denn Möglichkeiten, anderen Menschen im Alltag behilflich zu sein, gibt es viele, wie etwa ein Spaziergang mit einem älteren Menschen, für den kranken Nachbarn einkaufen oder dem Nachbarskind ein Buch vorlesen.
Mehr Tipps und Informationen, wie Sie sich engagieren können, finden Sie unter www.gut-tun-tut-gut.de. Hier können Sie sich eintragen, wenn Sie an der Kampagne teilnehmen möchten oder auch selbst Unterstützung brauchen.
Besuchen Sie uns auf unserer Internetseite unter www.nonprofit.de! Neben interessanten Fachartikeln finden Sie hier hilfreiche Checklisten und Muster für den Non-Profit-Bereich.
GUT TUN - TUT GUT! – unter diesem Motto startete am 30.8.2006 die bundesweite Kampagne des Sozialverbandes Deutschland (SoVD). Ziel der Kampagne ist es, Menschen zu motivieren für andere Menschen da zu sein.
Ob junge oder ältere Menschen, Menschen mit oder ohne Behinderung, Familien oder Alleinstehende, jeder kann, im Rahmen seiner Möglichkeiten, an der Kampagne teilnehmen. Denn Möglichkeiten, anderen Menschen im Alltag behilflich zu sein, gibt es viele, wie etwa ein Spaziergang mit einem älteren Menschen, für den kranken Nachbarn einkaufen oder dem Nachbarskind ein Buch vorlesen.
Mehr Tipps und Informationen, wie Sie sich engagieren können, finden Sie unter www.gut-tun-tut-gut.de. Hier können Sie sich eintragen, wenn Sie an der Kampagne teilnehmen möchten oder auch selbst Unterstützung brauchen.
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