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RuFuS 114 - So gehen Sie mit persönlichen Fehlentscheidungen um
Liebe Leserin, lieber Leser,
der Umgang mit Ihren eigenen Fehlern gehört zu Ihren sensibelsten Führungsaufgaben. Wenn Sie mit Fehlern, die Sie selbst zu verantworten haben, sachgerecht umgehen, können Sie daraus positive Impulse für die Zukunft gewinnen und auf diese Weise das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter in Sie festigen.
Lernen Sie aus Ihrem Fehler, um Wiederholungen auszuschließen Wenn Sie bereit sind, aus Ihrer Fehlentscheidung systematisch zu lernen, wird sich dies mit Sicherheit positiv auf Ihre weitere persönliche Entwicklung und Ihre Führungskompetenz auswirken.
Sie können Ihr Handeln im Falle einer Fehlentscheidung mit folgender Checkliste überprüfen:
- Sie gestehen sich, genauso wie Ihren Mitarbeitern, Fehler zu.
- Sie gehen in Ihrer Einrichtung offen und fair mit eigenen und Fehlern anderer um.
- Wenn Sie eine Fehlentscheidung getroffen haben, ergreifen Sie umgehend Sofortmaßnahmen, um die Auswirkungen zu minimieren.
- Sie analysieren die möglichen kurz- und langfristigen Folgen Ihres Fehlers.
- Sie informieren Ihren Träger zeitnah, vollständig und wahrheitsgemäß über Ihre Fehlentscheidung.
Tipp: Stellen Sie zugleich möglichst erste Lösungsansätze vor.
- Sie führen ein offenes Gespräch mit den betroffenen Mitarbeitern, in dem Sie Ihren Anteil an der Entstehung des Fehlers klar eingestehen.
- Sie entschuldigen sich bei den Betroffenen und suchen deren Unterstützung für Ihr weiteres Vorgehen.
- Sie ziehen Lehren aus Ihrer Fehlentscheidung, indem Sie Ihr Handeln hinterfragen.
Aus der aktuellen Ausgabe von Heimleitung konkret – dort finden Sie eine weitere Checkliste sowie 5 Schritte für Ihr persönliches Fehlermanagement!
Über Fragen und Anregungen freuen wir uns sehr, schreiben Sie einfach an: rufus@vnr.de
Ihre
Julia Nickel
Redaktion RuFuS-Infomail
PS: Möchten Sie weitere Themenkanäle bestellen oder andere abbestellen? Dann klicken Sie einfach auf diesen Link: Abo erweitern
Recht auf Teilzeit trotz entgegenstehender Betriebsvereinbarung
Rente mit 67! Und was steht im Arbeitsvertrag?
Zufrieden in der 2. Reihe: Nicht jeder will ganz nach oben
Outsourcing verliert zunehmend an Bedeutung
Werkzeugmaschinenbau: Exportboom führt auch 2005 zu Wachstum
Präsentation: So argumentieren mit der 5-Satz-Technik
Wegfall der Getränkeschankanlagenverordnung bringt mehr Kontrollen mit sich
Jetzt das Seminargeschäft intensiv bewerben
Tipps im Umgang mit hyperaktiven Kindern
Gemeinsame Begegnungen zwischen den Generationen aktiv fördern
Maßnahmen gegen zunehmende Gewaltbereitschaft von Schülern
Hat Ihr Kollege innerlich gekündigt? Machen Sie den Test!
Gehen Sie offen mit Beschwerden Ihrer Kunden um
Endlich! Antibiotikum gegen resistente Super-Keime entdeckt
Teamsitzungen – Achten Sie auf die richtige Auswahl der Teilnehmer
Alternativen beim Stimmrecht für Minderjährige Vereinsmitglieder
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Recht |
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Recht auf Teilzeit trotz entgegenstehender Betriebsvereinbarung
Hier eine Frage eines Abonnenten an die Redaktion von Betriebsleitung aktuell: Mit dem Betriebsrat habe ich eine Betriebsvereinbarung geschlossen, in der wir feste Kernarbeitszeiten haben, die im Grunde eine Teilzeitarbeit ausschließen. Aus diesem Grund habe ich jetzt den Teilzeitwunsch einer Arbeitnehmerin auch abgelehnt. Nun droht sie mit Klage. Wie gut stehen ihre Chancen?
Betriebsleitung aktuell antwortet: Hierzu gibt es ein Urteil des Bundesarbeitsgerichts, das diese Frage beantwortet. Dem liegt folgender Fall zugrunde:
Eine Lagerarbeiterin beantragte die Verringerung ihrer Arbeitszeit gemäß § 8 TzBfG. Sie wollte nur noch 20 Std./Woche arbeiten, und zwar montags bis freitags von 8 bis 12 Uhr. Die für ihren Arbeitsbereich maßgebliche Betriebsvereinbarung sah jedoch einen Arbeitsbeginn um 6 Uhr vor. Weil der Arbeitgeber Störungen im Arbeitsablauf befürchtete, lehnte er den gewünschten Arbeitsbeginn um 8 Uhr mit Hinweis auf die Betriebsvereinbarung ab. Die Verringerung der Wochenarbeitszeit genehmigte er. Die Mitarbeiterin versuchte nun, vor Gericht auch den späteren Arbeitsbeginn durchzusetzen.
Die Entscheidung: Der Arbeitgeber musste den Arbeitsbeginn um 8 Uhr gewähren. Die Betriebsvereinbarung allein genügte als Ablehnungsgrund nicht. Zur Rechtfertigung seiner Ablehnung hätte der Arbeitgeber vielmehr konkret belegen müssen, dass die Abweichung von der Betriebsvereinbarung die Interessen anderer Mitarbeiter berührt – etwa weil sie dann mehr arbeiten müssen (kollektiver Bezug) – bzw. tatsächlich zu Störungen im Betriebsablauf führt
Bundesarbeitsgericht; Urteil vom 16.03.2004; Aktenzeichen: 9 AZR 323/03
Tipp: Können Sie Störungen im Betriebsablauf belegen, rechtfertigen diese – auch ohne entgegenstehende Betriebsvereinbarung – die Ablehnung der Arbeitszeitwünsche der Mitarbeiterin.
Weitere Tipps lesen Sie in Betriebsleitung aktuell!
Hier eine Frage eines Abonnenten an die Redaktion von Betriebsleitung aktuell: Mit dem Betriebsrat habe ich eine Betriebsvereinbarung geschlossen, in der wir feste Kernarbeitszeiten haben, die im Grunde eine Teilzeitarbeit ausschließen. Aus diesem Grund habe ich jetzt den Teilzeitwunsch einer Arbeitnehmerin auch abgelehnt. Nun droht sie mit Klage. Wie gut stehen ihre Chancen?
Betriebsleitung aktuell antwortet: Hierzu gibt es ein Urteil des Bundesarbeitsgerichts, das diese Frage beantwortet. Dem liegt folgender Fall zugrunde:
Eine Lagerarbeiterin beantragte die Verringerung ihrer Arbeitszeit gemäß § 8 TzBfG. Sie wollte nur noch 20 Std./Woche arbeiten, und zwar montags bis freitags von 8 bis 12 Uhr. Die für ihren Arbeitsbereich maßgebliche Betriebsvereinbarung sah jedoch einen Arbeitsbeginn um 6 Uhr vor. Weil der Arbeitgeber Störungen im Arbeitsablauf befürchtete, lehnte er den gewünschten Arbeitsbeginn um 8 Uhr mit Hinweis auf die Betriebsvereinbarung ab. Die Verringerung der Wochenarbeitszeit genehmigte er. Die Mitarbeiterin versuchte nun, vor Gericht auch den späteren Arbeitsbeginn durchzusetzen.
Die Entscheidung: Der Arbeitgeber musste den Arbeitsbeginn um 8 Uhr gewähren. Die Betriebsvereinbarung allein genügte als Ablehnungsgrund nicht. Zur Rechtfertigung seiner Ablehnung hätte der Arbeitgeber vielmehr konkret belegen müssen, dass die Abweichung von der Betriebsvereinbarung die Interessen anderer Mitarbeiter berührt – etwa weil sie dann mehr arbeiten müssen (kollektiver Bezug) – bzw. tatsächlich zu Störungen im Betriebsablauf führt
Bundesarbeitsgericht; Urteil vom 16.03.2004; Aktenzeichen: 9 AZR 323/03
Tipp: Können Sie Störungen im Betriebsablauf belegen, rechtfertigen diese – auch ohne entgegenstehende Betriebsvereinbarung – die Ablehnung der Arbeitszeitwünsche der Mitarbeiterin.
Weitere Tipps lesen Sie in Betriebsleitung aktuell!
Rente mit 67! Und was steht im Arbeitsvertrag?
Die Rente mit 67 ist vom Bundestag beschlossen. Ab dem Jahre 2012 soll das Renteneintrittsalter schrittweise auf 67 Jahre angehoben werden. Doch so einfach, wie sich das anhört, ist es nicht. Denn in den meisten Arbeitsverträgen steht ein entscheidender Satz: „Das Arbeitsverhältnis endet, wenn der Arbeitnehmer das 65. Lebensjahr vollendet hat.“
Viele Arbeitsrechtler gehen bereits jetzt davon aus, dass bestehende Arbeitsverträge nicht automatisch an das neue Renteneintrittsalter angepasst werden. Mit anderen Worten: Bei der gängigen Rechtslage können Unternehmen zunächst einmal darauf bestehen, dass ihre Arbeitnehmer am 65. Geburtstag den Arbeitsplatz räumen.
Doch was tun, wenn die Rente erst mit 67 ausgezahlt wird? Für die meisten scheint der Gang zur Agentur für Arbeit ebenso wenig verlockend wie die Aussicht, zwar mit 65 in Rente zu gehen, dafür aber einen Abschlag von 7,2 % (laut Koalitionsvertrag 0,3 % pro Monat) in Kauf nehmen zu müssen.
Vielerorts wird bereits mit einer Klagewelle gerechnet. Denn ob die Unternehmen bereit sein werden, auf freiwilliger Basis ihre Arbeitsverträge entsprechend zu ändern, ist keineswegs klar. Und eine gesetzliche Regelung, mit der laufende Verträge an das aktuelle Renteneintrittsalter angepasst werden könnten, ist nicht ohne Risiko.
Möglicherweise könnte sie einen verfassungswidrigen Eingriff in die Vertragsfreiheit des Arbeitgebers darstellen – und würde damit nicht nur die Arbeitsgerichte, sondern auch das Bundesverfassungsgericht beschäftigen.
Das heißt: Selbst wenn eine klare Regelung im Gesetz steht, kann ein Unternehmen seine Arbeitnehmer an ihrem 65. Geburtstag freisetzen. Der Arbeitnehmer müsste dagegen klagen. So bliebe als letzte Möglichkeit, dass Arbeitnehmer schon vor ihrem 65. Geburtstag gegen die Befristung in ihren Arbeitsverträgen klagen. So oder so: Ist die Rente mit 67 erst einmal gesetzlich festgesetzt, könnte auf deutsche Arbeitsgerichte eine Klagewelle zurollen.
Aus dem Magazin, dass jeder Aktualisierungslieferung des Praxishandbuch für technische Führungskräfte - Das Deutsche Ingenieur-Handbuch beiliegt – so sind Sie immer aktuell informiert!
Die Rente mit 67 ist vom Bundestag beschlossen. Ab dem Jahre 2012 soll das Renteneintrittsalter schrittweise auf 67 Jahre angehoben werden. Doch so einfach, wie sich das anhört, ist es nicht. Denn in den meisten Arbeitsverträgen steht ein entscheidender Satz: „Das Arbeitsverhältnis endet, wenn der Arbeitnehmer das 65. Lebensjahr vollendet hat.“
Viele Arbeitsrechtler gehen bereits jetzt davon aus, dass bestehende Arbeitsverträge nicht automatisch an das neue Renteneintrittsalter angepasst werden. Mit anderen Worten: Bei der gängigen Rechtslage können Unternehmen zunächst einmal darauf bestehen, dass ihre Arbeitnehmer am 65. Geburtstag den Arbeitsplatz räumen.
Doch was tun, wenn die Rente erst mit 67 ausgezahlt wird? Für die meisten scheint der Gang zur Agentur für Arbeit ebenso wenig verlockend wie die Aussicht, zwar mit 65 in Rente zu gehen, dafür aber einen Abschlag von 7,2 % (laut Koalitionsvertrag 0,3 % pro Monat) in Kauf nehmen zu müssen.
Vielerorts wird bereits mit einer Klagewelle gerechnet. Denn ob die Unternehmen bereit sein werden, auf freiwilliger Basis ihre Arbeitsverträge entsprechend zu ändern, ist keineswegs klar. Und eine gesetzliche Regelung, mit der laufende Verträge an das aktuelle Renteneintrittsalter angepasst werden könnten, ist nicht ohne Risiko.
Möglicherweise könnte sie einen verfassungswidrigen Eingriff in die Vertragsfreiheit des Arbeitgebers darstellen – und würde damit nicht nur die Arbeitsgerichte, sondern auch das Bundesverfassungsgericht beschäftigen.
Das heißt: Selbst wenn eine klare Regelung im Gesetz steht, kann ein Unternehmen seine Arbeitnehmer an ihrem 65. Geburtstag freisetzen. Der Arbeitnehmer müsste dagegen klagen. So bliebe als letzte Möglichkeit, dass Arbeitnehmer schon vor ihrem 65. Geburtstag gegen die Befristung in ihren Arbeitsverträgen klagen. So oder so: Ist die Rente mit 67 erst einmal gesetzlich festgesetzt, könnte auf deutsche Arbeitsgerichte eine Klagewelle zurollen.
Aus dem Magazin, dass jeder Aktualisierungslieferung des Praxishandbuch für technische Führungskräfte - Das Deutsche Ingenieur-Handbuch beiliegt – so sind Sie immer aktuell informiert!
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Mitarbeiterführung und -motivation |
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Zufrieden in der 2. Reihe: Nicht jeder will ganz nach oben
Ein Softwareentwickler kommt neu in Ihr Team. Sie merken schnell, dass er fachlich hoch kompetent ist, nur bei Präsentationen, Terminen beim Geschäftsführer hält er sich bescheiden zurück – das können andere machen. Fehlt diesem Mitarbeiter der rechte „Biss“ zur Karriere? Vielleicht. Ist er damit unzufrieden? Wahrscheinlich: Nein! Denn nicht jeder fühlt sich wohl in der 1. Reihe, manche machen lieber konzentriert im Hintergrund ihre Arbeit, das „Verkaufen“ der Ideen kann dann getrost jemand anders übernehmen. Ein Widerspruch in der erfolgsorientierten Zeit? Nein.
Freuen Sie sich lieber, wenn Sie solche Mitarbeiter im Team haben. Denn nicht jeder kann oben mitmischen, und jede Pyramidenspitze braucht eine Basis, damit sie nicht zusammenbricht.
Die Gründe für Mitarbeiter, nicht nach ganz oben zu streben, sind vielfältig. Generell lassen sich 3 unterschiedliche Typen ausmachen.
Der Experte:
Seine Arbeit macht ihm Spaß. Er will sich nicht durch Networking und Socializing von seinen operativen Aufgaben abhalten lassen.
Der Freizeit- und Familienmensch:
Er hat erkannt, dass in seinem Leben neben der Arbeit etwas anderes wichtig ist: Familie und Freizeit. Er sucht nach einer Balance zwischen Arbeit und Entspannung und meidet daher Herausforderungen, die ihn beruflich stärker einbinden würden.
Der Tacheles-Redner:
Dieser Experte ist um jeden Preis am Erfolg der Sache interessiert. Er scheut sich nicht, unangenehme Wahrheiten zu sagen und das Unmögliche zu fordern, selbst wenn er damit aneckt.
Thomas DeLong, Professor an der renommierten Harvard University, hält gerade diese Mitarbeitertypen für das Rückgrat jedes Unternehmenserfolgs. „Wir brauchen Rädchen, die nie quietschen“, sagte er in einem Interview und glaubt, dass gerade in turbulenten Zeiten diese „B-Player“, wie er sie nennt, dem Unternehmen dringend notwendige Stabilität geben.
Die B-Spieler gehören oft schon viele Jahre dem Unternehmen an. Sie kennen die Firma und ihre Arbeit wie ihre Westentasche und haben Vorgesetzte kommen und gehen sehen sowie Krisen überwunden. Viele B-Spieler sind ehemalige A-Spieler, die mit einem Seitenschritt die Karriereleiter verlassen haben und nun auf dem Nebengleis nach einer gesunden Work-Life-Balance streben.
Doch wie motivieren Sie als Vorgesetzter Mitarbeiter, die nicht nach mehr Verantwortung, Macht und Geld streben? Nehmen Sie B-Spieler ernst und wertschätzen Sie ihre Arbeit. Akzeptieren Sie, dass sie anders „ticken“ als Sie selbst. Ein ehrliches Lob genügt oft. Es kann aber auch ein handgeschriebenes Dankeschön oder eine Seitwärtsbeförderung sein.
Aus dem Magazin des Praxishandbuch leiten, führen, motivieren!
Ein Softwareentwickler kommt neu in Ihr Team. Sie merken schnell, dass er fachlich hoch kompetent ist, nur bei Präsentationen, Terminen beim Geschäftsführer hält er sich bescheiden zurück – das können andere machen. Fehlt diesem Mitarbeiter der rechte „Biss“ zur Karriere? Vielleicht. Ist er damit unzufrieden? Wahrscheinlich: Nein! Denn nicht jeder fühlt sich wohl in der 1. Reihe, manche machen lieber konzentriert im Hintergrund ihre Arbeit, das „Verkaufen“ der Ideen kann dann getrost jemand anders übernehmen. Ein Widerspruch in der erfolgsorientierten Zeit? Nein.
Freuen Sie sich lieber, wenn Sie solche Mitarbeiter im Team haben. Denn nicht jeder kann oben mitmischen, und jede Pyramidenspitze braucht eine Basis, damit sie nicht zusammenbricht.
Die Gründe für Mitarbeiter, nicht nach ganz oben zu streben, sind vielfältig. Generell lassen sich 3 unterschiedliche Typen ausmachen.
Der Experte:
Seine Arbeit macht ihm Spaß. Er will sich nicht durch Networking und Socializing von seinen operativen Aufgaben abhalten lassen.
Der Freizeit- und Familienmensch:
Er hat erkannt, dass in seinem Leben neben der Arbeit etwas anderes wichtig ist: Familie und Freizeit. Er sucht nach einer Balance zwischen Arbeit und Entspannung und meidet daher Herausforderungen, die ihn beruflich stärker einbinden würden.
Der Tacheles-Redner:
Dieser Experte ist um jeden Preis am Erfolg der Sache interessiert. Er scheut sich nicht, unangenehme Wahrheiten zu sagen und das Unmögliche zu fordern, selbst wenn er damit aneckt.
Thomas DeLong, Professor an der renommierten Harvard University, hält gerade diese Mitarbeitertypen für das Rückgrat jedes Unternehmenserfolgs. „Wir brauchen Rädchen, die nie quietschen“, sagte er in einem Interview und glaubt, dass gerade in turbulenten Zeiten diese „B-Player“, wie er sie nennt, dem Unternehmen dringend notwendige Stabilität geben.
Die B-Spieler gehören oft schon viele Jahre dem Unternehmen an. Sie kennen die Firma und ihre Arbeit wie ihre Westentasche und haben Vorgesetzte kommen und gehen sehen sowie Krisen überwunden. Viele B-Spieler sind ehemalige A-Spieler, die mit einem Seitenschritt die Karriereleiter verlassen haben und nun auf dem Nebengleis nach einer gesunden Work-Life-Balance streben.
Doch wie motivieren Sie als Vorgesetzter Mitarbeiter, die nicht nach mehr Verantwortung, Macht und Geld streben? Nehmen Sie B-Spieler ernst und wertschätzen Sie ihre Arbeit. Akzeptieren Sie, dass sie anders „ticken“ als Sie selbst. Ein ehrliches Lob genügt oft. Es kann aber auch ein handgeschriebenes Dankeschön oder eine Seitwärtsbeförderung sein.
Aus dem Magazin des Praxishandbuch leiten, führen, motivieren!
Outsourcing verliert zunehmend an Bedeutung
Rund 40 % der Betriebe haben in den letzten 5 Jahren Outsourcing betrieben, also Betriebsbereiche ausgelagert und dabei Einsparungen von 5 bis 20 % erzielt. In erster Linie ging es dabei um Teile der Produktion, ITServices und Personaldienstleistungen.
69 % der Unternehmen planen aber vorerst kein weiteres Outsourcing, vor allem weil die Kontrolle über entscheidende Unternehmensbereiche nicht aus der Hand gegeben werden soll.
Wenn Sie dennoch Bereiche sehen, die Sie auslagern können, sollten Sie beachten:
Entscheidend für den Erfolg ist nach den Erfahrungen der im Rahmen eines „Business Monitoring“ befragten Manager eine klare vertragliche Definition, was Sie genau zukaufen, was weiter intern erledigt wird und wie Abstimmung und Kontrolle erfolgen.
Wichtig ist auch, dass Sie die betroffenen Mitarbeiter frühzeitig und umfassend informieren. Das ist nicht nur rechtlich geboten, weil ausgelagerte Mitarbeiter dem Betriebsübergang sonst unbefristet widersprechen können. Sie gefährden auch den Erfolg des Outsourcings, wenn verunsicherte, von Gerüchten aufgestachelte Mitarbeiter das Projekt boykottieren.
Wie Sie Ihren Betrieb auf Vordermann bringen, lesen Sie in Betriebsleitung aktuell!
Rund 40 % der Betriebe haben in den letzten 5 Jahren Outsourcing betrieben, also Betriebsbereiche ausgelagert und dabei Einsparungen von 5 bis 20 % erzielt. In erster Linie ging es dabei um Teile der Produktion, ITServices und Personaldienstleistungen.
69 % der Unternehmen planen aber vorerst kein weiteres Outsourcing, vor allem weil die Kontrolle über entscheidende Unternehmensbereiche nicht aus der Hand gegeben werden soll.
Wenn Sie dennoch Bereiche sehen, die Sie auslagern können, sollten Sie beachten:
Entscheidend für den Erfolg ist nach den Erfahrungen der im Rahmen eines „Business Monitoring“ befragten Manager eine klare vertragliche Definition, was Sie genau zukaufen, was weiter intern erledigt wird und wie Abstimmung und Kontrolle erfolgen.
Wichtig ist auch, dass Sie die betroffenen Mitarbeiter frühzeitig und umfassend informieren. Das ist nicht nur rechtlich geboten, weil ausgelagerte Mitarbeiter dem Betriebsübergang sonst unbefristet widersprechen können. Sie gefährden auch den Erfolg des Outsourcings, wenn verunsicherte, von Gerüchten aufgestachelte Mitarbeiter das Projekt boykottieren.
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Managementwissen für Ingenieure |
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Werkzeugmaschinenbau: Exportboom führt auch 2005 zu Wachstum
Der deutsche Werkzeugmaschinenbau konnte 2005 seine Produktion zum 2. Mal in Folge steigern. Mit einem Zuwachs von 8 % auf 10,3 Mrd. € einschließlich Ersatzteilgeschäft und Dienstleistungen summierte sich das Gesamtwachstum seit 2003 auf 14 %. Carl Martin Welcker, der Vorsitzende des Vereins Deutscher Werkzeugmaschinenfabriken (VDW), prognostizierte: „Für 2006 erwarten wir, diesen Stand mindestens halten zu können.“
Geradezu boomartig entwickelte sich 2005 der Export. „Mit 6,1 Mrd. € und einem Anstieg von 24 % in 2 Jahren übertraf die Ausfuhr das Niveau von 2001 und erreichte einen historischen Höchststand", so Welcker.
China positionierte sich erneut als wichtigster Absatzmarkt. Seit Beginn des Jahrzehnts haben sich die Ausfuhren mehr als vervierfacht und stehen heute für fast 800 Mio. € im Jahr. Nach mehrjähriger Durststrecke zu Beginn des Jahrzehnts schafften die USA ihr Comeback. China und USA liegen damit quasi gleichauf und nehmen gemeinsam über 1/4 der deutschen Werkzeugmaschinenausfuhren ab.
Unter den 15 wichtigsten Exportmärkten, die rd. 70 % der deutschen Werkzeugmaschinenausfuhren aufnehmen, befinden sich 11 europäische Länder. Frankreich, Italien, Schweden, Polen und die Türkei glänzten 2005 mit 2-stelligen Zuwächsen. Korea und Indien kaufen seit Beendigung der Asienkrise im Jahr 2000 wieder kräftig Produktionstechnologie in Deutschland ein. Die Exporte nach Korea verdreifachten sich seither auf 190 Mio. €. Die Ausfuhren nach Indien vervierfachten sich sogar auf 141 Mio. €. Damit steht Korea auf Platz 9 der wichtigsten Märkte. Indien taucht erstmals auf Platz 15 auf.
Wie auch Sie den Exportboom nutzen können, lesen Sie in Technik & Vertrieb aktuell!
Der deutsche Werkzeugmaschinenbau konnte 2005 seine Produktion zum 2. Mal in Folge steigern. Mit einem Zuwachs von 8 % auf 10,3 Mrd. € einschließlich Ersatzteilgeschäft und Dienstleistungen summierte sich das Gesamtwachstum seit 2003 auf 14 %. Carl Martin Welcker, der Vorsitzende des Vereins Deutscher Werkzeugmaschinenfabriken (VDW), prognostizierte: „Für 2006 erwarten wir, diesen Stand mindestens halten zu können.“
Geradezu boomartig entwickelte sich 2005 der Export. „Mit 6,1 Mrd. € und einem Anstieg von 24 % in 2 Jahren übertraf die Ausfuhr das Niveau von 2001 und erreichte einen historischen Höchststand", so Welcker.
China positionierte sich erneut als wichtigster Absatzmarkt. Seit Beginn des Jahrzehnts haben sich die Ausfuhren mehr als vervierfacht und stehen heute für fast 800 Mio. € im Jahr. Nach mehrjähriger Durststrecke zu Beginn des Jahrzehnts schafften die USA ihr Comeback. China und USA liegen damit quasi gleichauf und nehmen gemeinsam über 1/4 der deutschen Werkzeugmaschinenausfuhren ab.
Unter den 15 wichtigsten Exportmärkten, die rd. 70 % der deutschen Werkzeugmaschinenausfuhren aufnehmen, befinden sich 11 europäische Länder. Frankreich, Italien, Schweden, Polen und die Türkei glänzten 2005 mit 2-stelligen Zuwächsen. Korea und Indien kaufen seit Beendigung der Asienkrise im Jahr 2000 wieder kräftig Produktionstechnologie in Deutschland ein. Die Exporte nach Korea verdreifachten sich seither auf 190 Mio. €. Die Ausfuhren nach Indien vervierfachten sich sogar auf 141 Mio. €. Damit steht Korea auf Platz 9 der wichtigsten Märkte. Indien taucht erstmals auf Platz 15 auf.
Wie auch Sie den Exportboom nutzen können, lesen Sie in Technik & Vertrieb aktuell!
Präsentation: So argumentieren mit der 5-Satz-Technik
Mit jeder Präsentation verfolgen Sie als Ingenieur oder technische Führungskraft ein bestimmtes Ziel: Sie wollen informieren, überzeugen und Ihr Publikum zu bestimmten Handlungen (wie bspw. einer Abstimmung oder einer Vertragsunterzeichnung) motivieren.
Am einfachsten ist es, Ihre Zuhörer und Zuschauer zu informieren: Mit den entsprechenden Folien und Handouts, auf denen Sie die wesentlichen Fakten zielgruppenspezifisch aufbereitet haben, erhalten sie einen schnellen Einstieg in das Präsentationsthema. Schwieriger ist es dagegen, sie zu überzeugen. Das gilt besonders, wenn es sich um ein sehr kritisches Publikum handelt.
Um Ihre Informationen in eine logische und durchdachte Argumentation einzubinden, kann Ihnen die 5-Satz-Technik helfen. Diese Technik wird seit Jahrhunderten erfolgreich in der Rhetorik angewandt. Dabei haben Sie die Wahl zwischen 2 Alternativen: dem Standpunkt-5-Satz für weniger kontroverse Themen und dem didaktischen 5-Satz für Themen, bei denen Sie eine kritische Einstellung des Publikums vermuten.
Der Standpunkt-5-Satz:
Hier konzentrieren Sie sich auf den eigenen Standpunkt. Legen Sie ihn überzeugend dar:
1. Nennen Sie Ihren Standpunkt: „Meine Damen und Herren, ich bin der Ansicht, dass wir von Anbieter A am meisten profitieren können.“
2. Tragen Sie unterstützende Argumente vor: „Anbieter A verfügt über weltweite Erfahrungen beim Einsatz dieses Maschinentyps.“
3. Nennen Sie ein Beispiel oder einen Beweis: „Ich erinnere an das Unternehmen B, das nach Umstellung Ihrer Produktion auf diesen Maschinentyp ein Umsatzplus von 16% im letzten Jahr verzeichnen konnte.“
4. Ziehen Sie das Fazit aus Ihrer Argumentation: „Vor diesem Hintergrund erscheint mir Anbieter A ideal.“
5. Richten Sie einen Appell an die Zuhörer: „Sie sollten daher für ein kontinuierliches Wachstum und damit für Anbieter A stimmen.“
Der dialektische 5-Satz:
Hier beziehen Sie die kontroversen Ansichten Ihres Publikums mit ein, um sie zu widerlegen:
1. Nennen Sie die Themenstellung und präzisieren Sie diese: „Meine Damen und Herren, letztlich geht es doch um die Frage, was für unser Unternehmen und unsere Mitarbeiter das Beste ist.“
2. Greifen Sie die Argumente Ihrer Gegner auf: „Manche sind der Ansicht, dass es nur darauf ankommt, dass Werkzeugmaschinen funktionell und kostengünstig sind. Daher plädieren Sie für Anbieter B.“
3. Stellen Sie die gegnerischen Ansichten Ihren eigenen gegenüber: „Anbieter A hingegen baut Maschinen, die nicht nur funktionell und kostengünstig sind. Anbieter A verfügt auch über einen weltweiten Kundenservice.“
Ziehen Sie daraus logische Schlussfolgerungen: „Deshalb ist es für mich eindeutig, dass nur Anbieter A in Frage kommen kann.“
5. Richten Sie einen Appell an Ihre Zuhörer: „Ich hoffe, dass Sie sich meiner Argumentation anschließen und für Anbieter A stimmen werden.“
Mehr zum Thema Präsentationen lesen Sie in den Kapiteln P50 und P51 im Praxishandbuch für technische Führungskräfte - Das Deutsche Ingenieur-Handbuch. Sie haben dieses Standardwerk noch nicht? Dann fordern Sie es hier zum kostenlosen 4-Wochen-Test an!
Mit jeder Präsentation verfolgen Sie als Ingenieur oder technische Führungskraft ein bestimmtes Ziel: Sie wollen informieren, überzeugen und Ihr Publikum zu bestimmten Handlungen (wie bspw. einer Abstimmung oder einer Vertragsunterzeichnung) motivieren.
Am einfachsten ist es, Ihre Zuhörer und Zuschauer zu informieren: Mit den entsprechenden Folien und Handouts, auf denen Sie die wesentlichen Fakten zielgruppenspezifisch aufbereitet haben, erhalten sie einen schnellen Einstieg in das Präsentationsthema. Schwieriger ist es dagegen, sie zu überzeugen. Das gilt besonders, wenn es sich um ein sehr kritisches Publikum handelt.
Um Ihre Informationen in eine logische und durchdachte Argumentation einzubinden, kann Ihnen die 5-Satz-Technik helfen. Diese Technik wird seit Jahrhunderten erfolgreich in der Rhetorik angewandt. Dabei haben Sie die Wahl zwischen 2 Alternativen: dem Standpunkt-5-Satz für weniger kontroverse Themen und dem didaktischen 5-Satz für Themen, bei denen Sie eine kritische Einstellung des Publikums vermuten.
Der Standpunkt-5-Satz:
Hier konzentrieren Sie sich auf den eigenen Standpunkt. Legen Sie ihn überzeugend dar:
1. Nennen Sie Ihren Standpunkt: „Meine Damen und Herren, ich bin der Ansicht, dass wir von Anbieter A am meisten profitieren können.“
2. Tragen Sie unterstützende Argumente vor: „Anbieter A verfügt über weltweite Erfahrungen beim Einsatz dieses Maschinentyps.“
3. Nennen Sie ein Beispiel oder einen Beweis: „Ich erinnere an das Unternehmen B, das nach Umstellung Ihrer Produktion auf diesen Maschinentyp ein Umsatzplus von 16% im letzten Jahr verzeichnen konnte.“
4. Ziehen Sie das Fazit aus Ihrer Argumentation: „Vor diesem Hintergrund erscheint mir Anbieter A ideal.“
5. Richten Sie einen Appell an die Zuhörer: „Sie sollten daher für ein kontinuierliches Wachstum und damit für Anbieter A stimmen.“
Der dialektische 5-Satz:
Hier beziehen Sie die kontroversen Ansichten Ihres Publikums mit ein, um sie zu widerlegen:
1. Nennen Sie die Themenstellung und präzisieren Sie diese: „Meine Damen und Herren, letztlich geht es doch um die Frage, was für unser Unternehmen und unsere Mitarbeiter das Beste ist.“
2. Greifen Sie die Argumente Ihrer Gegner auf: „Manche sind der Ansicht, dass es nur darauf ankommt, dass Werkzeugmaschinen funktionell und kostengünstig sind. Daher plädieren Sie für Anbieter B.“
3. Stellen Sie die gegnerischen Ansichten Ihren eigenen gegenüber: „Anbieter A hingegen baut Maschinen, die nicht nur funktionell und kostengünstig sind. Anbieter A verfügt auch über einen weltweiten Kundenservice.“
Ziehen Sie daraus logische Schlussfolgerungen: „Deshalb ist es für mich eindeutig, dass nur Anbieter A in Frage kommen kann.“
5. Richten Sie einen Appell an Ihre Zuhörer: „Ich hoffe, dass Sie sich meiner Argumentation anschließen und für Anbieter A stimmen werden.“
Mehr zum Thema Präsentationen lesen Sie in den Kapiteln P50 und P51 im Praxishandbuch für technische Führungskräfte - Das Deutsche Ingenieur-Handbuch. Sie haben dieses Standardwerk noch nicht? Dann fordern Sie es hier zum kostenlosen 4-Wochen-Test an!
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Hotelleitung |
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Wegfall der Getränkeschankanlagenverordnung bringt mehr Kontrollen mit sich
Zunächst könnte man glauben, der Wegfall der Getränkeschankanlagenverordnung im vergangenen Jahr sei so etwas wie ein kleiner Schritt im so lange herbeigesehnten Bürokratieabbau. Aber Vorsicht: auch wenn es diese Verordnung nicht mehr gibt, wenn es um die Hygiene Ihrer Schankanlage geht, ist nach wie vor die allgemein verbindliche Lebensmittelhygieneverordnung anzuwenden. Dies bedeutet, dass es zwar keine speziellen Kontrollen von Seiten des Gewerbeamtes für die Schankanlagen in Ihrem Hotel mehr gibt, jedoch die Lebensmittelüberwachung nach wie vor die Hygiene und regelmäßige Reinigung Ihrer Anlagen kontrolliert. Und diese Kontrollen werden in der Regel häufiger durchgeführt.
Seit 01. Juli 2005 liegt es in der alleinigen Verantwortung des Betreibers, in welchen Fristen er seine Schankanlagen reinigt. Jedoch hat er sich nach den Orientierungswerten der DIN 6650-6 zu richten, in denen die Reinigungsintervalle für Getränkeschankanlagen festgelegt sind. Auch müssen neue Anlagen vor der Inbetriebnahme nicht mehr beim Gewerbeamt angemeldet werden und die bislang vorgeschriebene 2-jährige Hygieneprüfung entfällt ebenfalls.
Um Bußgelder bei Kontrollen zu vermeiden und Gäste und Mitarbeiter nicht zu gefährden, rät die zuständige Berufsgenossenschaft (BGN), die Sicherheits- und Hygienemaßnahmen unverändert weiter zuführen. Auch die Führung der Betriebsbücher, in denen Reinigungs- und Sicherheitsmaßnahmen dokumentiert sind, sollten zu Beweiszwecken fortgeführt werden. Beratung und Unterlagen erhalten Sie bei der BGN, Mannheim
Mehr zum Thema Umgang mit den Behörden finden Sie auf unserer Webseite – z.B. zum Thema Schankerlaubnis!
Zunächst könnte man glauben, der Wegfall der Getränkeschankanlagenverordnung im vergangenen Jahr sei so etwas wie ein kleiner Schritt im so lange herbeigesehnten Bürokratieabbau. Aber Vorsicht: auch wenn es diese Verordnung nicht mehr gibt, wenn es um die Hygiene Ihrer Schankanlage geht, ist nach wie vor die allgemein verbindliche Lebensmittelhygieneverordnung anzuwenden. Dies bedeutet, dass es zwar keine speziellen Kontrollen von Seiten des Gewerbeamtes für die Schankanlagen in Ihrem Hotel mehr gibt, jedoch die Lebensmittelüberwachung nach wie vor die Hygiene und regelmäßige Reinigung Ihrer Anlagen kontrolliert. Und diese Kontrollen werden in der Regel häufiger durchgeführt.
Seit 01. Juli 2005 liegt es in der alleinigen Verantwortung des Betreibers, in welchen Fristen er seine Schankanlagen reinigt. Jedoch hat er sich nach den Orientierungswerten der DIN 6650-6 zu richten, in denen die Reinigungsintervalle für Getränkeschankanlagen festgelegt sind. Auch müssen neue Anlagen vor der Inbetriebnahme nicht mehr beim Gewerbeamt angemeldet werden und die bislang vorgeschriebene 2-jährige Hygieneprüfung entfällt ebenfalls.
Um Bußgelder bei Kontrollen zu vermeiden und Gäste und Mitarbeiter nicht zu gefährden, rät die zuständige Berufsgenossenschaft (BGN), die Sicherheits- und Hygienemaßnahmen unverändert weiter zuführen. Auch die Führung der Betriebsbücher, in denen Reinigungs- und Sicherheitsmaßnahmen dokumentiert sind, sollten zu Beweiszwecken fortgeführt werden. Beratung und Unterlagen erhalten Sie bei der BGN, Mannheim
| Fruchtsäfte, Fruchtnektar, Fruchtsaftgetränke | täglich |
| stilles Wasser, alkoholfreies Bier | 1-7 Tage |
| Bier (außer alkoholfrei) | alle 7 Tage |
| Wein, kohlensäurehaltiges, alkoholfreies Erfrischungsgetränk, kohlensäurehaltiges Wasser | 7-14 Tage |
| Getränkegrundstoff, Spirituosen | 30-90 Tage |
Mehr zum Thema Umgang mit den Behörden finden Sie auf unserer Webseite – z.B. zum Thema Schankerlaubnis!
Jetzt das Seminargeschäft intensiv bewerben
Die gerade veröffentlichte Frühjahrsprognose der sechs führenden Wirtschaftsinstitute versprüht reichlich Optimismus in Bezug auf das Wirtschaftswachstum im laufenden Jahr. Zwar bleibt die Lage auf dem Arbeitsmarkt auch für das zweite Halbjahr 2006 angespannt, jedoch verheißt ein prognostiziertes Wirtschaftswachstum von 1,8% auch, das die Unternehmen wieder mehr Arbeitskräfte einstellen. Jedes fünfte Unternehmen soll im Laufe dieses Jahres wieder zusätzliche Stellen anbieten und dies vorwiegend im Bereich der qualifizierten Arbeitsplätze.
Wo eingestellt wird, muss auch verstärkt geschult werden. Der für die Hotellerie so wichtige Seminar- und Tagungsmarkt war in den vergangenen Jahren schwierig. Die Budgetkürzungen der Unternehmen im Bereich der Personalentwicklung machten sich insbesondere an einer kürzeren Aufenthaltsdauer und kleineren Gruppen bemerkbar. Dies könnte sich im Rahmen eines Wirtschaftsaufschwungs schnell ändern. Daher ist gerade jetzt der richtige Zeitpunkt für Seminar- und Tagungshotels diesen Markt intensiv zu akquirieren und bestehende Kunden auf deren Seminarplanung anzusprechen.
Viele Großkonzerne planen jetzt Ihre Seminare für das zweite Halbjahr 2006. Auch wenn sich Budgeterhöhungen bei den Firmen erst im Geschäftsjahr 2007 bemerkbar machen, die möglicherweise ein größeres Veranstaltungspotenzial mit sich bringen, ist es sinnvoll, bereits jetzt die Verkaufsaktivitäten auf dieses Marktsegment zu richten. Die Erwartungen auf mehr Seminargeschäft richten sich vor allem auf die wiederbelebte IT-Branche, auf Versicherungen und zumindest teilweise auf die Telekommunikations- und Automobilbranche. Bei den Banken wird derzeit eher Stagnation im Seminargeschäft erwartet, da diese nach wie vor sehr stark auf die Auslastung ihrer eigenen Schulungszentren zurückgreifen und darüber hinaus sich einige Banken noch im Personalabbauvollzug befinden.
Weitere Strategien für Ihr Hotel lesen Sie auch in Hotelleitung in der Praxis!
Die gerade veröffentlichte Frühjahrsprognose der sechs führenden Wirtschaftsinstitute versprüht reichlich Optimismus in Bezug auf das Wirtschaftswachstum im laufenden Jahr. Zwar bleibt die Lage auf dem Arbeitsmarkt auch für das zweite Halbjahr 2006 angespannt, jedoch verheißt ein prognostiziertes Wirtschaftswachstum von 1,8% auch, das die Unternehmen wieder mehr Arbeitskräfte einstellen. Jedes fünfte Unternehmen soll im Laufe dieses Jahres wieder zusätzliche Stellen anbieten und dies vorwiegend im Bereich der qualifizierten Arbeitsplätze.
Wo eingestellt wird, muss auch verstärkt geschult werden. Der für die Hotellerie so wichtige Seminar- und Tagungsmarkt war in den vergangenen Jahren schwierig. Die Budgetkürzungen der Unternehmen im Bereich der Personalentwicklung machten sich insbesondere an einer kürzeren Aufenthaltsdauer und kleineren Gruppen bemerkbar. Dies könnte sich im Rahmen eines Wirtschaftsaufschwungs schnell ändern. Daher ist gerade jetzt der richtige Zeitpunkt für Seminar- und Tagungshotels diesen Markt intensiv zu akquirieren und bestehende Kunden auf deren Seminarplanung anzusprechen.
Viele Großkonzerne planen jetzt Ihre Seminare für das zweite Halbjahr 2006. Auch wenn sich Budgeterhöhungen bei den Firmen erst im Geschäftsjahr 2007 bemerkbar machen, die möglicherweise ein größeres Veranstaltungspotenzial mit sich bringen, ist es sinnvoll, bereits jetzt die Verkaufsaktivitäten auf dieses Marktsegment zu richten. Die Erwartungen auf mehr Seminargeschäft richten sich vor allem auf die wiederbelebte IT-Branche, auf Versicherungen und zumindest teilweise auf die Telekommunikations- und Automobilbranche. Bei den Banken wird derzeit eher Stagnation im Seminargeschäft erwartet, da diese nach wie vor sehr stark auf die Auslastung ihrer eigenen Schulungszentren zurückgreifen und darüber hinaus sich einige Banken noch im Personalabbauvollzug befinden.
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Kindergarten und Hort |
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Tipps im Umgang mit hyperaktiven Kindern
Hyperaktive Kinder sind aufgrund Ihrer Verhaltensoriginalität ständig in Bewegung und bereits nach kurzer Zeit unkonzentriert. Zwar besitzen die Kinder ein sehr stark ausgebildetes Bedürfnis nach Sicherheit, Ordnung und Struktur, haben aber meist auch eine geringe Frustrationstoleranz und Aufmerksamkeit.
Nutzen Sie die folgenden Tipps, um hyperaktiven Kindern in Ihrer Einrichtung zu helfen:
1. Formulieren Sie kurze und leicht verständliche Sätze, wenn Sie mit dem Kind sprechen. Halten Sie dabei Augen- und Körperkontakt zum Kind, um die Aufmerksamkeit zu erhöhen. Achten Sie darauf, dass Sie ruhig, ausgeglichen und sachlich sprechen.
2. Geben Sie dem Kind klare Strukturen. Komplexe Aufgaben sollten Sie in kurze und klare Einheiten aufteilen.
3. Setzen Sie dem Kind wenige, aber konsequente Regeln und Grenzen. Achten Sie dabei darauf, dass das Kind die Regeln auch nachvollziehen kann.
4. Vermeiden Sie jegliche Form von Reizüberflutungen, etwa durch ein Überdekorieren des Raumes oder einen hohen Lärmpegel.
5. Gehen Sie besonders auf die individuellen Bedürfnisse des Kindes ein. Wichtig ist es vor allem, dass das Kind sich mit seinem Bewegungsdrang ausleben kann.
6. Geben Sie dem hyperaktiven Kind viel Zuwendung und achten Sie darauf sein Selbstwertgefühl zu stärken.
7. Fördern Sie die Eigenständigkeit, indem Sie das Kind anhalten, bei Fehlverhalten oder Misserfolgen nach eigenen Lösungen zu suchen.
8. Helfen Sie dem Kind, seine Schwächen zu überwinden, indem Sie es gezielt fördern, etwa durch spezielle Konzentrationsspiele, Entspannungsübungen oder Rollenspiele.
9. Arbeiten Sie eng mit den Ärzten, Therapeuten und den Eltern des Kindes zusammen. Durch diese Kooperationen bekommen Sie viele hilfreiche Hinweise für Ihre Arbeit mit dem Kind.
Mehr hilfreiche Tipps und Informationen für die Praxis finden Sie auf unserer Internetseite unter www.pro-kiga.de.
Hyperaktive Kinder sind aufgrund Ihrer Verhaltensoriginalität ständig in Bewegung und bereits nach kurzer Zeit unkonzentriert. Zwar besitzen die Kinder ein sehr stark ausgebildetes Bedürfnis nach Sicherheit, Ordnung und Struktur, haben aber meist auch eine geringe Frustrationstoleranz und Aufmerksamkeit.
Nutzen Sie die folgenden Tipps, um hyperaktiven Kindern in Ihrer Einrichtung zu helfen:
1. Formulieren Sie kurze und leicht verständliche Sätze, wenn Sie mit dem Kind sprechen. Halten Sie dabei Augen- und Körperkontakt zum Kind, um die Aufmerksamkeit zu erhöhen. Achten Sie darauf, dass Sie ruhig, ausgeglichen und sachlich sprechen.
2. Geben Sie dem Kind klare Strukturen. Komplexe Aufgaben sollten Sie in kurze und klare Einheiten aufteilen.
3. Setzen Sie dem Kind wenige, aber konsequente Regeln und Grenzen. Achten Sie dabei darauf, dass das Kind die Regeln auch nachvollziehen kann.
4. Vermeiden Sie jegliche Form von Reizüberflutungen, etwa durch ein Überdekorieren des Raumes oder einen hohen Lärmpegel.
5. Gehen Sie besonders auf die individuellen Bedürfnisse des Kindes ein. Wichtig ist es vor allem, dass das Kind sich mit seinem Bewegungsdrang ausleben kann.
6. Geben Sie dem hyperaktiven Kind viel Zuwendung und achten Sie darauf sein Selbstwertgefühl zu stärken.
7. Fördern Sie die Eigenständigkeit, indem Sie das Kind anhalten, bei Fehlverhalten oder Misserfolgen nach eigenen Lösungen zu suchen.
8. Helfen Sie dem Kind, seine Schwächen zu überwinden, indem Sie es gezielt fördern, etwa durch spezielle Konzentrationsspiele, Entspannungsübungen oder Rollenspiele.
9. Arbeiten Sie eng mit den Ärzten, Therapeuten und den Eltern des Kindes zusammen. Durch diese Kooperationen bekommen Sie viele hilfreiche Hinweise für Ihre Arbeit mit dem Kind.
Mehr hilfreiche Tipps und Informationen für die Praxis finden Sie auf unserer Internetseite unter www.pro-kiga.de.
Gemeinsame Begegnungen zwischen den Generationen aktiv fördern
125 Jahre ist die älteste Kindertagesstätte in Köln, das St. Josefshaus, in dem zur Zeit 150 Kinder zwischen drei und zehn Jahren betreut werden. Und das Konzept - ein Miteinader der Generationen - wird heute wie damals noch gelebt, denn zur Kindertagesstätte gehören auch die Bewohner des angrenzenden Altenheims.
Sowohl die Kinder als auch die älteren Bewohner profitieren von dem gemeinsamen Miteinander und den Aktionen in der Kindertagesstätte. Denn die Beschäftigung mit den Kindern ist für die älteren Menschen eine Möglichkeit, um Langeweile, Depressionen oder Vereinsamung entgegenzuwirken.
Die Kinder hingegen haben durch den Austausch mit den Senioren die Gelegenheit, neue Erfahrungen und Eindrücke zu gewinnen. Sie lernen Respekt, Rücksichtnahme, Hilfsbereitschaft sowie den Umgang mit Krankheiten und dem Tod.
Tipp: Gerade die Begegnung mit älteren Menschen ist für Kinder nicht selbstverständlich. Denn die klassische Großfamilie ist heute nur noch vereinzelt zu finden. Durch die Begegnung mit älteren Menschen, die auch in Form von regelmäßigen Besuchen in Altenheimen stattfinden kann, erhalten Kinder die Möglichkeit soziale Kompetenzen zu erwerben, die im Elternhaus so nicht mehr unbedingt vermittelt werden können.
Aktuelle Informationen und Meldungen aus den verschiedenen Bundesländern finden Sie regelmäßig in Kindergarten & Hort aktuell, der Fachzeitschrift für Leiterinnen von Kindertageseinrichtungen.
125 Jahre ist die älteste Kindertagesstätte in Köln, das St. Josefshaus, in dem zur Zeit 150 Kinder zwischen drei und zehn Jahren betreut werden. Und das Konzept - ein Miteinader der Generationen - wird heute wie damals noch gelebt, denn zur Kindertagesstätte gehören auch die Bewohner des angrenzenden Altenheims.
Sowohl die Kinder als auch die älteren Bewohner profitieren von dem gemeinsamen Miteinander und den Aktionen in der Kindertagesstätte. Denn die Beschäftigung mit den Kindern ist für die älteren Menschen eine Möglichkeit, um Langeweile, Depressionen oder Vereinsamung entgegenzuwirken.
Die Kinder hingegen haben durch den Austausch mit den Senioren die Gelegenheit, neue Erfahrungen und Eindrücke zu gewinnen. Sie lernen Respekt, Rücksichtnahme, Hilfsbereitschaft sowie den Umgang mit Krankheiten und dem Tod.
Tipp: Gerade die Begegnung mit älteren Menschen ist für Kinder nicht selbstverständlich. Denn die klassische Großfamilie ist heute nur noch vereinzelt zu finden. Durch die Begegnung mit älteren Menschen, die auch in Form von regelmäßigen Besuchen in Altenheimen stattfinden kann, erhalten Kinder die Möglichkeit soziale Kompetenzen zu erwerben, die im Elternhaus so nicht mehr unbedingt vermittelt werden können.
Aktuelle Informationen und Meldungen aus den verschiedenen Bundesländern finden Sie regelmäßig in Kindergarten & Hort aktuell, der Fachzeitschrift für Leiterinnen von Kindertageseinrichtungen.
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Schulmanagement |
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Maßnahmen gegen zunehmende Gewaltbereitschaft von Schülern
Gewaltattacken von Schülern gegen Mitschüler oder Lehrkräfte gehören in vielen Schulen zum Alltag. Dabei sinkt die Hemmschwelle immer weiter nach unten. Als Schulleiter haben Sie verschiedene Möglichkeiten, der zunehmenden Gewaltbereitschaft von Schülern entgegenzuwirken, wie etwa in Form von Streitschlichtung oder Mediation.
Bei der Streitschlichtung lernen die Schüler selbst, wie sie verantwortlich in aufkommenden Konfliktsituationen reagieren können. Ziel ist es, dass die Kinder und Jugendlichen lernen, Konflikte eigenständig untereinander, also ohne Hilfe von Lehrern, beizulegen. Hierzu müssen die Schüler ausgebildet werden.
Bei der Mediation wird mit Hilfe einer neutralen dritten Person, wie etwa ein Sozialarbeiter oder Schulpsychologe, versucht, den Konflikt zu schlichten. Der Mediator hilft den Streitparteien, das Gespräch in Gang zu halten oder wieder in Gang zu bringen, die Interessen beider Seiten zu berücksichtigen und Vereinbarungen über das weitere Zusammenleben und Zusammenarbeiten zu treffen.
Ausführliche Informationen zum Thema Streitschlichtung und Mediation finden Sie in der aktuellen Ausgabe von Rechtssicher handeln in der Schule. Fordern Sie jetzt Ihr kostenloses Probeexemplar an.
Gewaltattacken von Schülern gegen Mitschüler oder Lehrkräfte gehören in vielen Schulen zum Alltag. Dabei sinkt die Hemmschwelle immer weiter nach unten. Als Schulleiter haben Sie verschiedene Möglichkeiten, der zunehmenden Gewaltbereitschaft von Schülern entgegenzuwirken, wie etwa in Form von Streitschlichtung oder Mediation.
Bei der Streitschlichtung lernen die Schüler selbst, wie sie verantwortlich in aufkommenden Konfliktsituationen reagieren können. Ziel ist es, dass die Kinder und Jugendlichen lernen, Konflikte eigenständig untereinander, also ohne Hilfe von Lehrern, beizulegen. Hierzu müssen die Schüler ausgebildet werden.
Bei der Mediation wird mit Hilfe einer neutralen dritten Person, wie etwa ein Sozialarbeiter oder Schulpsychologe, versucht, den Konflikt zu schlichten. Der Mediator hilft den Streitparteien, das Gespräch in Gang zu halten oder wieder in Gang zu bringen, die Interessen beider Seiten zu berücksichtigen und Vereinbarungen über das weitere Zusammenleben und Zusammenarbeiten zu treffen.
Ausführliche Informationen zum Thema Streitschlichtung und Mediation finden Sie in der aktuellen Ausgabe von Rechtssicher handeln in der Schule. Fordern Sie jetzt Ihr kostenloses Probeexemplar an.
Hat Ihr Kollege innerlich gekündigt? Machen Sie den Test!
Lehrkräfte, die innerlich gekündigt haben, sind besonders schwierig. Es fehlt am notwendigen Engagement bei der Arbeit mit den Schülern oder die kollegiale Zusammenarbeit wird blockiert.
Fällt Ihnen ein Rückzug eines Kollegen auf, klären Sie möglichst schnell, ob ein Fall von innerer Kündigung vorliegt. Nutzen Sie dazu folgenden Test:
1. Zeigt der Kollege eine zunehmende Mentalität der Ja-Sagens und Mitlaufens?
2. Verhält er sich nach dem Motto: „Nur nicht auffallen, sonst gibt es was zu tun!“?
3. Schöpft Ihr Kollege seine eigenen Kompetenzen nicht mehr aus?
4. Verlässt er sofort nach Unterrichtsschluss das Schulgebäude?
5. Nutzt Ihr Kollege Freiräume während der Arbeitszeit für private Interessen?
6. Weigert er sich, Sonderaufgaben zu übernehmen?
7. Ist die Identifikation mit der Schule verschwunden?
8. Hat der Kollege hohe Fehlzeiten, insbesondere an Tagen mit Unterricht?
9. Zeigt Ihr Kollege keinerlei Interesse an Fortbildungen?
Wenn Sie mindestens 5 Fragen mit Ja beantwortet haben, liegt mit hoher Wahrscheinlichkeit eine innere Kündigung vor. Versuchen Sie, die Hintergründe für dieses Verhalten zu durchschauen, und bitten Sie Ihren Kollegen umgehend zu einem Mitarbeitergespräch, um ihn wieder in das Lager der Aktiven zurückzuholen.
Wie Sie eine inneren Kündigung von Kollegen verhindern können, erfahren Sie in der kommenden Woche.
Mehr zum Thema Leiten/ Führen/ Motivieren finden Sie auf unserer Internetseite unter www.schule-management.de.
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Pflegemanagement |
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Gehen Sie offen mit Beschwerden Ihrer Kunden um
Zufriedene Kunden sind für jede Pflegeeinrichtung eine große Auszeichnung. Um dieses Ziel zu erreichen und auch um die Qualität Ihrer Arbeit ständig zu verbessern, sollten Sie als Verantwortliche Pflegefachkraft offen mit Beschwerden von Pflegebedürftigen und deren Angehörigen, aber auch von Mitarbeitern umgehen können, ohne sich persönlich angegriffen zu fühlen.
Bei eingehenden Beschwerden sollten Sie folgende Vorgehensweise beachten:
1. Erfassen Sie die Beschwerde nach Eingang schriftlich auf einem Vordruck.
2. Befragen Sie Kunden, Angehörige und Mitarbeiter nach Verbesserungsvorschlägen.
3. Geben Sie spätestens nach 2 bis 3 Tagen (in einschneidenden Fällen schneller / sofort) den sich Beschwerenden einen Zwischenbericht über den Stand der erfolgten Korrekturmaßnahmen.
4. Besprechen Sie die Lösung des Problems mit dem sich Beschwerenden und halten Sie dies schriftlich fest.
5. Wenn das bestehende Problem nicht behoben werden kann, muss versucht werden, einen für alle Beteiligten annehmbaren Kompromiss zu schließen.
6. Dokumentieren Sie die Maßnahmen, die aufgrund der Beschwerde veranlasst wurden.
7. Befragen Sie in regelmäßigen Zeitabständen Kunden und Mitarbeiter nach ihrer Zufriedenheit.
Mehr Informationen und Tipps zur Qualitätssicherung erhalten Sie in Heimleitung konkret. Fordern Sie jetzt die aktuelle Ausgabe, die am 2.6.2006 erscheint, zum kostenlosen Probeabo an.
Zufriedene Kunden sind für jede Pflegeeinrichtung eine große Auszeichnung. Um dieses Ziel zu erreichen und auch um die Qualität Ihrer Arbeit ständig zu verbessern, sollten Sie als Verantwortliche Pflegefachkraft offen mit Beschwerden von Pflegebedürftigen und deren Angehörigen, aber auch von Mitarbeitern umgehen können, ohne sich persönlich angegriffen zu fühlen.
Bei eingehenden Beschwerden sollten Sie folgende Vorgehensweise beachten:
1. Erfassen Sie die Beschwerde nach Eingang schriftlich auf einem Vordruck.
2. Befragen Sie Kunden, Angehörige und Mitarbeiter nach Verbesserungsvorschlägen.
3. Geben Sie spätestens nach 2 bis 3 Tagen (in einschneidenden Fällen schneller / sofort) den sich Beschwerenden einen Zwischenbericht über den Stand der erfolgten Korrekturmaßnahmen.
4. Besprechen Sie die Lösung des Problems mit dem sich Beschwerenden und halten Sie dies schriftlich fest.
5. Wenn das bestehende Problem nicht behoben werden kann, muss versucht werden, einen für alle Beteiligten annehmbaren Kompromiss zu schließen.
6. Dokumentieren Sie die Maßnahmen, die aufgrund der Beschwerde veranlasst wurden.
7. Befragen Sie in regelmäßigen Zeitabständen Kunden und Mitarbeiter nach ihrer Zufriedenheit.
Mehr Informationen und Tipps zur Qualitätssicherung erhalten Sie in Heimleitung konkret. Fordern Sie jetzt die aktuelle Ausgabe, die am 2.6.2006 erscheint, zum kostenlosen Probeabo an.
Endlich! Antibiotikum gegen resistente Super-Keime entdeckt
Durch den in vergangenen Jahrzehnten übermäßigen Antibiotika-Einsatz und mangelhafter Hygiene in Krankenhäusern entstanden gefährliche Keime wie MRSA und ORSA. Diese sind gegenüber herkömmlichen Antibiotika resistent. Für kranke oder frisch operierte Menschen stellen sie eine große Gefahr dar.
Ein Team des US-Pharmakonzerns Merck glaubt – nach jahrelanger Forschung – ein wirksames Mittel gegen diese super-resistenten Keime gefunden zu haben: Das Mittel wurde aus Bakterien in südafrikanischer Erde entwickelt. Dieses neue Antibiotikum namens „Platensimycin“ konnte in Tests mit Mäusen die wichtigsten der als resistent geltenden Keime ohne Nebenwirkungen abtöten.
Mehr aktuelle Informationen für stationäre und ambulante Pflegeeinrichtungen sowie hilfreiche Fachartikel, Checklisten und Muster finden Sie auf unserer Internetseite unter www.pflege-management.de.
Durch den in vergangenen Jahrzehnten übermäßigen Antibiotika-Einsatz und mangelhafter Hygiene in Krankenhäusern entstanden gefährliche Keime wie MRSA und ORSA. Diese sind gegenüber herkömmlichen Antibiotika resistent. Für kranke oder frisch operierte Menschen stellen sie eine große Gefahr dar.
Ein Team des US-Pharmakonzerns Merck glaubt – nach jahrelanger Forschung – ein wirksames Mittel gegen diese super-resistenten Keime gefunden zu haben: Das Mittel wurde aus Bakterien in südafrikanischer Erde entwickelt. Dieses neue Antibiotikum namens „Platensimycin“ konnte in Tests mit Mäusen die wichtigsten der als resistent geltenden Keime ohne Nebenwirkungen abtöten.
Mehr aktuelle Informationen für stationäre und ambulante Pflegeeinrichtungen sowie hilfreiche Fachartikel, Checklisten und Muster finden Sie auf unserer Internetseite unter www.pflege-management.de.
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Sozialmanagement / Nonprofit |
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Teamsitzungen – Achten Sie auf die richtige Auswahl der Teilnehmer
Regelmäßige Teamsitzungen sind eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit des Teams. Doch oft ziehen sich Teamsitzungen unnötig in die Länge, da die Teilnehmer zu viel untereinander oder über belanglose Punkte diskutieren.
Achten Sie daher bereits bei der Planung Ihrer Teamsitzung auf die Auswahl der Teilnehmer. Hier gilt: Weniger ist oft mehr. Denn je mehr Teilnehmer, desto mehr Meinungen und Beiträge und desto schwieriger wird auch die Entscheidungsfindung.
Konzentrieren Sie sich bei den Teilnehmern auf Personen,
- die wirklich etwas zur Lösung eines Problems beitragen können,
- die über ausreichende Fachkenntnisse für Entscheidungen verfügen,
- die die Informationen tatsächlich benötigen und weitergeben können,
- die Entscheidungen umsetzen und verantworten können.
Mehr zum Thema Teamsitzungen erfahren Sie in der kommenden Woche.
Übrigens: Wie Sie Teamsitzungen effektiv planen, durchführen und vorbereiten finden Sie in Kapitel S 42 des Praxishandbuch Sozial Sozialmanagement. Jetzt kostenlos testen!
Alternativen beim Stimmrecht für Minderjährige Vereinsmitglieder
Wenn Minderjährige Ihrem Verein beitreten, sollten Sie darauf achten, dass Sie in Ihrer Vereinssatzung das Stimmrecht der Minderjährigen eindeutig regeln, um Rechtsunsicherheiten zu vermeiden. Denn Vereinsmitglieder zwischen 7 und 18 Jahren sind sogenannte „beschränkt geschäftsfähige“ Mitglieder. Sie können grundsätzlich an der Stimmabgabe bei Beschlüssen mitwirken.
Folgende Alternativen haben Sie beim Stimmrecht für Minderjährige:
1. Sie schließen in Ihrer Satzung Minderjährige vom Stimmrecht aus, gestehen das Stimmrecht nur ihren gesetzlichen Vertretern zu oder schließen auch diese Option aus. In diesem Fall bleiben Minderjährige in Ihrer Mitgliederversammlung ohne Vertretung.
2. Sie machen die Stimmberechtigung in Ihrer Satzung von einem bestimmten Alter abhängig (z.B.: Stimmberechtigt sind nur volljährige Vereinsmitglieder).
3. Sie treffen eine Regelung, wonach nur ein bestimmter Prozentsatz aller Stimmen durch Minderjährige abgegeben werden darf. Bei Überschreitung dieses Prozentsatzes zählt jede Stimme eines Minderjährigen entsprechend weniger.
4. Sie geben in Ihrer Satzung vor, dass Minderjährige nur mit der vorherigen Zustimmung ihres gesetzlichen Vertreters an der Stimmabgabe teilnehmen können. Allerdings ist die Einwilligung des gesetzlichen Vertreters grundsätzlich bei jeder Stimmabgabe des Minderjährigen erforderlich. Die Einwilligung kann auch nur für einzelne Abstimmungsfragen erteilt werden.
Mehr Tipps und Hinweise zum Thema finden Sie unter www.nonprofit.de!
Wenn Minderjährige Ihrem Verein beitreten, sollten Sie darauf achten, dass Sie in Ihrer Vereinssatzung das Stimmrecht der Minderjährigen eindeutig regeln, um Rechtsunsicherheiten zu vermeiden. Denn Vereinsmitglieder zwischen 7 und 18 Jahren sind sogenannte „beschränkt geschäftsfähige“ Mitglieder. Sie können grundsätzlich an der Stimmabgabe bei Beschlüssen mitwirken.
Folgende Alternativen haben Sie beim Stimmrecht für Minderjährige:
1. Sie schließen in Ihrer Satzung Minderjährige vom Stimmrecht aus, gestehen das Stimmrecht nur ihren gesetzlichen Vertretern zu oder schließen auch diese Option aus. In diesem Fall bleiben Minderjährige in Ihrer Mitgliederversammlung ohne Vertretung.
2. Sie machen die Stimmberechtigung in Ihrer Satzung von einem bestimmten Alter abhängig (z.B.: Stimmberechtigt sind nur volljährige Vereinsmitglieder).
3. Sie treffen eine Regelung, wonach nur ein bestimmter Prozentsatz aller Stimmen durch Minderjährige abgegeben werden darf. Bei Überschreitung dieses Prozentsatzes zählt jede Stimme eines Minderjährigen entsprechend weniger.
4. Sie geben in Ihrer Satzung vor, dass Minderjährige nur mit der vorherigen Zustimmung ihres gesetzlichen Vertreters an der Stimmabgabe teilnehmen können. Allerdings ist die Einwilligung des gesetzlichen Vertreters grundsätzlich bei jeder Stimmabgabe des Minderjährigen erforderlich. Die Einwilligung kann auch nur für einzelne Abstimmungsfragen erteilt werden.
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