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RuFuS 118 – Optimieren Sie die Abgabe von Ideen Ihrer Mitarbeiter
Liebe Leserin, lieber Leser,
wenn ein Mitarbeiter einen Vorschlag einreicht, sollte er auch wissen, wo und wie er das tun kann. Viele Betriebe haben gar kein strukturiertes Vorschlagswesen und arbeiten nach dem Motto: „Wenn jemand einen Vorschlag hat, dann soll er ihn halt machen.“ Das lädt aber nicht besonders ein, denn gerade die zurückhaltenden Mitarbeiter weisen häufig ein sehr hohes Potenzial auf, wenn man sie entsprechend fördert.
Für die Abgabe sollte ein fester Ablauf vorgegeben werden. Besonders sinnvoll ist es, wenn der direkte Vorgesetzte die Vorschläge sammelt und weiterleitet. Wichtig dabei ist, dass keine Wertung vorgenommen wird.
Bemerkungen wie „Na Müller, haben Sie mal wieder einen Vorschlag, wie Sie sich vor der Arbeit drücken können!“ wirken sehr verletzend und führen dazu, dass in Zukunft Vorschläge ganz unterbleiben. Sprechen Sie mit den Mitarbeitern, die die Vorschläge entgegennehmen, und ermuntern Sie sie mit ein paar lobenden Worten zu motivieren. Die Abgabe nicht durchdachter Vorschläge kann allerdings bei der Prüfung sehr viel Zeit kosten. Geben Sie deshalb ein bestimmtes Raster vor, z. B. durch ein Formular für das Vorschlagswesen.
Auf diesem Vordruck sollten mindestens die folgenden Angaben zu finden sein:
- Name, Abteilung und Position des Einreichenden
- Kurzbezeichnung des Vorschlages
- Ist-Zustand vor der Änderung
- Soll-Zustand nach Realisierung des Vorschlags
- Aufwand der Realisierung
Aus der aktuellen Ausgabe von Betriebsleitung aktuell, die am 28.6. erscheint und Ihnen noch mehr Informationen zum richtigen Ideenmanagement liefern wird!
Über Fragen und Anregungen freuen wir uns sehr, schreiben Sie einfach an: rufus@vnr.de
Ihre
Julia Nickel
Redaktion RuFuS-Infomail
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So trennen Sie sich rechtssicher von Dauerkranken, Teil 3
Leerlauf während der Arbeitszeit – muss ich die Wartezeit bezahlen?
Vorsicht, Karrierefalle: Umgehen Sie Fallstricke auf dem Weg nach oben
Prioritäten setzen wie Eisenhower – Auflösung der Aufgaben
VDE-JobBarometer: Nachfrage nach Elektroingenieuren hoch
Richtig zuhören: So gelingt es Ihnen in 4 Schritten
Steigern Sie die Motivation Ihrer Auszubildenden durch Leistungskontrolle und Incentives
Personalführung: Kooperativer Führungsstil
Elterngespräche in der Krippe, Teil 1
Bieten Sie Eltern praktische Tipps im Umgang mit dem Fernsehkonsum
Entwerfen Sie ein Gesamtkonzept zur Gewaltprävention an Ihrer Schule
Drogenprävention in der Grundschule
Sexuelle Belästigungen am Arbeitsplatz – So handeln Sie als Vorgesetzter richtig
Berufsbegleitender Studiengang „Management von Pflegeeinrichtungen“
Nutzen Sie Projektberichte für Ihr Fundraising, Teil 2
Überprüfen Sie Ihren Internetauftritt auf Übersichtlichkeit
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Recht |
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So trennen Sie sich rechtssicher von Dauerkranken, Teil 3
In der letzten und vorletzten RuFuS-Infomail hatten wir Ihnen von der 3-Stufen-Prüfung für die Kündigung bereits einen Einblick in die 1. Stufe gegeben. Hier folgen nun die Informationen zur 2. Stufe. Mehr über die 3. Stufe erfahren Sie in den nächsten Ausgabe der RuFuS-Infomail!
2. Stufe: Betriebsinteressen beeinträchtigt?
Neben der negativen Gesundheitsprognose müssen die Fehlzeiten zu erheblichen Beeinträchtigungen der betrieblichen Interessen geführt haben. Dabei muss es zu gravierenden Störungen im Betriebsablauf gekommen sein.
Darunter fallen:
Entgeltfortzahlung kann erheblich sein
Eine krankheitsbedingte Kündigung kann auch auf die außergewöhnlich hohe Belastung mit Entgeltfortzahlungskosten gestützt werden. Der Gesetzgeber mutet Ihnen als Arbeitgeber grundsätzlich 6 Wochen zu. Das haben die Gerichte als Anhaltspunkt genommen. Übersteigen die jährlichen Entgeltfortzahlungskosten diese Grenze und ist anzunehmen, dass sich dieser Zustand auch in Zukunft nicht ändern wird, ist eine Kündigung gerechtfertigt.
Kontrollfragen zu den betrieblichen Interessen
In der letzten und vorletzten RuFuS-Infomail hatten wir Ihnen von der 3-Stufen-Prüfung für die Kündigung bereits einen Einblick in die 1. Stufe gegeben. Hier folgen nun die Informationen zur 2. Stufe. Mehr über die 3. Stufe erfahren Sie in den nächsten Ausgabe der RuFuS-Infomail!
2. Stufe: Betriebsinteressen beeinträchtigt?
Neben der negativen Gesundheitsprognose müssen die Fehlzeiten zu erheblichen Beeinträchtigungen der betrieblichen Interessen geführt haben. Dabei muss es zu gravierenden Störungen im Betriebsablauf gekommen sein.
Darunter fallen:
- Terminüberschreitungen,
- Produktionsausfälle,
- Maschinenstillstände,
- Überlastung der arbeitenden Belegschaft,
- Erfordernis der Anordnung von Überstunden zur Überbrückung des Produktionsausfalls.
Entgeltfortzahlung kann erheblich sein
Eine krankheitsbedingte Kündigung kann auch auf die außergewöhnlich hohe Belastung mit Entgeltfortzahlungskosten gestützt werden. Der Gesetzgeber mutet Ihnen als Arbeitgeber grundsätzlich 6 Wochen zu. Das haben die Gerichte als Anhaltspunkt genommen. Übersteigen die jährlichen Entgeltfortzahlungskosten diese Grenze und ist anzunehmen, dass sich dieser Zustand auch in Zukunft nicht ändern wird, ist eine Kündigung gerechtfertigt.
Kontrollfragen zu den betrieblichen Interessen
- Was waren die konkreten Auswirkungen der Fehlzeiten?
- Welche Maßnahmen haben Sie zur Störungsbeseitigung eingeleitet (Aushilfskräfte, Personalreserve, Umorganisation etc.)?
- Welche Erfolge hatten diese Bemühungen und welche betrieblichen Belastungen sind geblieben?
- Haben die Abhilfemaßnahmen Kosten verursacht?
- Haben Sie geprüft, wie hoch die jährlichen Kosten der Entgeltfortzahlung sind?
Leerlauf während der Arbeitszeit – muss ich die Wartezeit bezahlen?
Hier eine Frage eines Lesers unseres Praxishandbuchs Sozial Management:
Ich leite seit einiger Zeit ein kleines Unternehmen in der ambulanten Pflege. Jetzt bin ich mit einer meiner Mitarbeiterinnen darüber in Streit geraten, ob Wartezeit als Arbeitszeit zu rechnen ist oder nicht.
Der Frühdienst schließt bei uns mit dem letzten Kunden um 10.00 Uhr ab. Der Mittagsdienst, welchen die besagte Mitarbeiterin ebenfalls ausführen muss, beginnt aber erst um 11.30 Uhr. Diese Leerlaufzeit (insgesamt immerhin 1,5 Stunden) hat die Mitarbeiterin immer als Arbeitszeit angegeben, obgleich wir in diesem Zeitraum gar keine Patienten haben. Meine Frage: Muss ich der Mitarbeiterin diese Wartezeit bezahlen? Kann ich nicht verlangen, dass die Mitarbeiterin in dieser Zeit privaten Dingen nachgeht?
Unsere Antwort: Völlig unabhängig davon, ob Ihre Beschäftigten einen Arbeitsvertrag haben oder ob nur ein so genanntes faktisches Arbeitsverhältnis besteht: Sie als Arbeitgeber sind immer verpflichtet, Ihre Mitarbeiter auch tatsächlich zu beschäftigen.
Dies gehört zu Ihren Hauptleistungspflichten als Arbeitgeber. Wenn sich Ihre Mitarbeiter den ganzen Arbeitstag zu Ihrer Verfügung halten, so ist dieser Arbeitstag auch in voller Höhe zu bezahlen, selbst dann, wenn die Mitarbeiter Leerlauf haben z. B. weil nicht genug Aufträge zu bearbeiten sind, oder aber, wie in Ihrem Fall, nicht genug Patienten für die Betreuung vorhanden sind. Hier sind Sie als Arbeitgeber verpflichtet, für Abhilfe zu sorgen. Entweder indem Sie für mehr Aufträge sorgen oder aber indem Sie die Arbeitszeit entsprechend herabsetzen. Dies können Sie allerdings nur im Einvernehmen mit dem jeweiligen Mitarbeiter tun. Und das können Sie auch nur, wenn eben nicht genug Arbeit, Aufträge oder Patienten vorhanden sind. Weigert sich der Mitarbeiter, einer solchen Herabsetzung der Arbeitszeit zuzustimmen, bleibt Ihnen als Arbeitgeber nur noch die Möglichkeit einer betriebsbedingten Änderungskündigung wegen des starken Auftragsrückgangs.
Wenn Sie nichts an der bestehenden Situation ändern, dann sind Sie als Arbeitgeber verpflichtet, den Lohn des Mitarbeiters in voller Höhe weiterzuzahlen. Der Mitarbeiter ist lediglich verpflichtet, seine Arbeitskraft zur Verfügung zu stellen. Er ist keinesfalls für die mangelhafte Auftragslage verantwortlich zu machen.
Aus dem Praxishandbuch Sozial Management – fordern Sie noch heute Ihren kostenlosen 4-Wochen-Test an!
Hier eine Frage eines Lesers unseres Praxishandbuchs Sozial Management:
Ich leite seit einiger Zeit ein kleines Unternehmen in der ambulanten Pflege. Jetzt bin ich mit einer meiner Mitarbeiterinnen darüber in Streit geraten, ob Wartezeit als Arbeitszeit zu rechnen ist oder nicht.
Der Frühdienst schließt bei uns mit dem letzten Kunden um 10.00 Uhr ab. Der Mittagsdienst, welchen die besagte Mitarbeiterin ebenfalls ausführen muss, beginnt aber erst um 11.30 Uhr. Diese Leerlaufzeit (insgesamt immerhin 1,5 Stunden) hat die Mitarbeiterin immer als Arbeitszeit angegeben, obgleich wir in diesem Zeitraum gar keine Patienten haben. Meine Frage: Muss ich der Mitarbeiterin diese Wartezeit bezahlen? Kann ich nicht verlangen, dass die Mitarbeiterin in dieser Zeit privaten Dingen nachgeht?
Unsere Antwort: Völlig unabhängig davon, ob Ihre Beschäftigten einen Arbeitsvertrag haben oder ob nur ein so genanntes faktisches Arbeitsverhältnis besteht: Sie als Arbeitgeber sind immer verpflichtet, Ihre Mitarbeiter auch tatsächlich zu beschäftigen.
Dies gehört zu Ihren Hauptleistungspflichten als Arbeitgeber. Wenn sich Ihre Mitarbeiter den ganzen Arbeitstag zu Ihrer Verfügung halten, so ist dieser Arbeitstag auch in voller Höhe zu bezahlen, selbst dann, wenn die Mitarbeiter Leerlauf haben z. B. weil nicht genug Aufträge zu bearbeiten sind, oder aber, wie in Ihrem Fall, nicht genug Patienten für die Betreuung vorhanden sind. Hier sind Sie als Arbeitgeber verpflichtet, für Abhilfe zu sorgen. Entweder indem Sie für mehr Aufträge sorgen oder aber indem Sie die Arbeitszeit entsprechend herabsetzen. Dies können Sie allerdings nur im Einvernehmen mit dem jeweiligen Mitarbeiter tun. Und das können Sie auch nur, wenn eben nicht genug Arbeit, Aufträge oder Patienten vorhanden sind. Weigert sich der Mitarbeiter, einer solchen Herabsetzung der Arbeitszeit zuzustimmen, bleibt Ihnen als Arbeitgeber nur noch die Möglichkeit einer betriebsbedingten Änderungskündigung wegen des starken Auftragsrückgangs.
Wenn Sie nichts an der bestehenden Situation ändern, dann sind Sie als Arbeitgeber verpflichtet, den Lohn des Mitarbeiters in voller Höhe weiterzuzahlen. Der Mitarbeiter ist lediglich verpflichtet, seine Arbeitskraft zur Verfügung zu stellen. Er ist keinesfalls für die mangelhafte Auftragslage verantwortlich zu machen.
Aus dem Praxishandbuch Sozial Management – fordern Sie noch heute Ihren kostenlosen 4-Wochen-Test an!
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Mitarbeiterführung und -motivation |
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Vorsicht, Karrierefalle: Umgehen Sie Fallstricke auf dem Weg nach oben
Sie sind gerade frisch in eine Führungsposition aufgestiegen und tun sich noch schwer mit Ihren neuen Kompetenzen. Oder Sie sind ein „alter Hase“, der sich beim Führen immer wieder selbst im Weg steht. Dann erkennen Sie die 5 häufigsten Fallstricke und machen künftig einen großen Bogen um sie herum:
1. Fallstrick: Führung ist peinlich
Sie sind jünger als ein Teil Ihrer Mitarbeiter, und es ist Ihnen peinlich, dass Sie jetzt deren Vorgesetzter sind? Falsch. Sie wurden zur Führungskraft befördert, weil Menschen in Ihrem Unternehmen Ihnen vertrauen und Sie für kompetent halten, andere verantwortungsbewusst anzuleiten und zu führen.
Genau das ist Ihre Aufgabe. Sie werden nicht mehr dafür bezahlt, Aufgaben selbst zu erledigen. Je selbstverständlicher Sie Ihre Führungsaufgaben wahrnehmen, desto weniger Probleme wird es in Bezug auf Ihren Führungsanspruch geben.
2. Fallstrick: Sie kennen Ihre Werte nicht
Können Sie auf Anhieb 3 bis 5 Werte benennen, die Ihnen als Führungskraft wichtig sind? Nein? Dann entwickeln Sie Ihr persönliches Wertesystem für den Führungsalltag. Denn wenn Sie Ihre eigenen Werte nicht kennen, können Sie sich auch nicht mit den Werten anderer beschäftigen, weil Ihnen ein Vergleichsmaßstab fehlt.
Überprüfen Sie:
Sie haben selbst in Ihrer beruflichen Laufbahn einige Vorgesetzte erlebt. Ihre Fehler wollen Sie auf keinen Fall wiederholen. Aber Achtung: Bleiben Sie sich selbst treu. Verbiegen Sie sich nicht unter dem Vorsatz, alles besser zu machen. Wenn Sie mit Macht das Gegenteil von dem leben wollen, das andere Ihnen vorgelebt haben, kann das leicht künstlich wirken.
4. Fallstrick: Alles gleichzeitig machen
In Ihrer neuen Führungsposition stürmt alles gleichzeitig auf Sie ein. Das heißt aber nicht, dass Sie auch alles parallel und sofort erledigen können. Lassen Sie sich nicht von der Komplexität Ihrer Aufgabe verunsichern. Setzen Sie Prioritäten und lernen Sie zu delegieren. Konzentrieren Sie sich selbst auf das Wesentliche – das Erreichen Ihrer Ziele.
5. Fallstrick: Es allen recht machen
Gerade als so genannter „Mittelmanager“ sind Sie dem Druck von 2 Seiten ausgesetzt: den Mitarbeitern auf der einen, dem eigenen Vorgesetzten auf der anderen Seite. Ähnlich wie bei einem Sandwich sind Sie die Füllung in der Mitte. In dieser Sandwichposition können Sie es unmöglich immer allen recht machen. Für eine gute Arbeit müssen alle 3 Ebenen – Sie, die Mitarbeiter und Ihr Vorgesetzter – zusammenspielen. Das heißt auch, dass Sie sich genügend Freiraum schaffen müssen. Sagen Sie auch einmal „Nein“, wenn das Unmögliche von Ihnen verlangt wird oder Ihnen Ihre Fachkompetenz verbietet, einen bestimmten Weg einzuschlagen.
Aus dem begleitenden Magazin des Praxishandbuch leiten, führen, motivieren – nur einer der vielen Vorteile dieses Standardwerkes! Testen Sie es gleich selbst!
Sie sind gerade frisch in eine Führungsposition aufgestiegen und tun sich noch schwer mit Ihren neuen Kompetenzen. Oder Sie sind ein „alter Hase“, der sich beim Führen immer wieder selbst im Weg steht. Dann erkennen Sie die 5 häufigsten Fallstricke und machen künftig einen großen Bogen um sie herum:
1. Fallstrick: Führung ist peinlich
Sie sind jünger als ein Teil Ihrer Mitarbeiter, und es ist Ihnen peinlich, dass Sie jetzt deren Vorgesetzter sind? Falsch. Sie wurden zur Führungskraft befördert, weil Menschen in Ihrem Unternehmen Ihnen vertrauen und Sie für kompetent halten, andere verantwortungsbewusst anzuleiten und zu führen.
Genau das ist Ihre Aufgabe. Sie werden nicht mehr dafür bezahlt, Aufgaben selbst zu erledigen. Je selbstverständlicher Sie Ihre Führungsaufgaben wahrnehmen, desto weniger Probleme wird es in Bezug auf Ihren Führungsanspruch geben.
2. Fallstrick: Sie kennen Ihre Werte nicht
Können Sie auf Anhieb 3 bis 5 Werte benennen, die Ihnen als Führungskraft wichtig sind? Nein? Dann entwickeln Sie Ihr persönliches Wertesystem für den Führungsalltag. Denn wenn Sie Ihre eigenen Werte nicht kennen, können Sie sich auch nicht mit den Werten anderer beschäftigen, weil Ihnen ein Vergleichsmaßstab fehlt.
Überprüfen Sie:
- Welche Wertvorstellungen sind mir wichtig?
- Welche Werte lehne ich ab?
- Welche Werte nützen mir in meiner Rolle als Führungskraft?
- Ich beziehe Position, auch wenn es leichter wäre, „Ja“ zu sagen.
- Ich will authentisch sein.
- Ich will loyal sein.
- Ich möchte, dass Mitarbeiter und Vorgesetzte sich auf mich verlassen können.
- Ich will offen informieren.
Sie haben selbst in Ihrer beruflichen Laufbahn einige Vorgesetzte erlebt. Ihre Fehler wollen Sie auf keinen Fall wiederholen. Aber Achtung: Bleiben Sie sich selbst treu. Verbiegen Sie sich nicht unter dem Vorsatz, alles besser zu machen. Wenn Sie mit Macht das Gegenteil von dem leben wollen, das andere Ihnen vorgelebt haben, kann das leicht künstlich wirken.
4. Fallstrick: Alles gleichzeitig machen
In Ihrer neuen Führungsposition stürmt alles gleichzeitig auf Sie ein. Das heißt aber nicht, dass Sie auch alles parallel und sofort erledigen können. Lassen Sie sich nicht von der Komplexität Ihrer Aufgabe verunsichern. Setzen Sie Prioritäten und lernen Sie zu delegieren. Konzentrieren Sie sich selbst auf das Wesentliche – das Erreichen Ihrer Ziele.
5. Fallstrick: Es allen recht machen
Gerade als so genannter „Mittelmanager“ sind Sie dem Druck von 2 Seiten ausgesetzt: den Mitarbeitern auf der einen, dem eigenen Vorgesetzten auf der anderen Seite. Ähnlich wie bei einem Sandwich sind Sie die Füllung in der Mitte. In dieser Sandwichposition können Sie es unmöglich immer allen recht machen. Für eine gute Arbeit müssen alle 3 Ebenen – Sie, die Mitarbeiter und Ihr Vorgesetzter – zusammenspielen. Das heißt auch, dass Sie sich genügend Freiraum schaffen müssen. Sagen Sie auch einmal „Nein“, wenn das Unmögliche von Ihnen verlangt wird oder Ihnen Ihre Fachkompetenz verbietet, einen bestimmten Weg einzuschlagen.
Aus dem begleitenden Magazin des Praxishandbuch leiten, führen, motivieren – nur einer der vielen Vorteile dieses Standardwerkes! Testen Sie es gleich selbst!
Prioritäten setzen wie Eisenhower – Auflösung der Aufgaben
Letzte Woche hatten wir Ihnen eine Aufgabe zum Eisenhower-Prinzip gestellt. Dabei ging es um das folgende Szenario einer Woche, die Sie nach dem A-B-C-D-Prinzip einordnen sollten:
A-Aufgaben:
Die Vorstandspräsentation. Diese Aufgabe erfüllt beide Kriterien. Sie ist sowohl wichtig (Chefsachen sind per se wichtig) als auch dringend. Denn die Präsentation ist für Donnerstag festgesetzt.
Der Besuch des Sanierungsunternehmens ist wichtig, denn es geht darum, die marode Druckluftanlage zu erneuern. Die Aufgabe ist ebenfalls dringend, denn die Fehler an der Anlage führen immer wieder zu Ausfällen in der gesamten Produktion.
B-Aufgaben:
Das schwierige Mitarbeitergespräch liegt Ihnen auf dem Magen. Ein Mitarbeiter soll in eine andere Abteilung wechseln, ohne dass er sich dadurch zurückgesetzt fühlt. Dieses Gespräch ist wichtig, aber nicht dringend. Verschieben Sie es um eine Woche, damit Sie sich gut und in Ruhe vorbereiten können.
Das Konzept für das neue Gebäudemanagement ist wichtig. Es gehört zu Ihren Kernzielen für dieses Jahr. Sie sollten es auf keinen Fall aus den Augen verlieren. Sprechen Sie mit dem Einkauf. Sind alle Anfragen an entsprechenden Unternehmen abgeschickt? Terminieren Sie die Erstellung des Konzepts. Reservieren Sie sich für die Erstellung feste Tage in Ihrem Kalender.
C-Aufgaben:
Die Dienstreise nach Frankreich ist dringend. Sie sollen sich ein modernes Hochregallager anschauen und entscheiden, ob Sie den Auftrag für Ihr Hochregallager dieser Firma erteilen. Die Auftragsvergabe muss nächste Woche erfolgen, damit das Lager rechtzeitig fertig ist. Die Entscheidung ist also dringend. Delegieren Sie die Aufgabe an einen Mitarbeiter aus dem Vertrieb oder der Produktion. Der Input für Ihren Kollegen und das Kontaktieren des Entsorgungsunternehmens müssen diese Woche erledigt werden, aber nicht von Ihnen persönlich. Beauftragen Sie Mitarbeiter.
D-Aufgaben:
Die beiden Meetings betreffen nicht direkt Ihren Aufgabenbereich, man will Sie nur auf dem Laufenden halten. Lassen Sie sich das Protokoll zuschicken.
Mit dem Eisenhower-Prinzip haben Sie Ihre Woche jetzt strukturiert. Sie selbst kümmern sich nur um die Vorstandspräsentation und um den Besuch des Druckluftspezialisten!
Aus der „Sonderausgabe Zeit- und Selbstmanagement für Betriebsleiter“ von Betriebsleitung aktuell!
Letzte Woche hatten wir Ihnen eine Aufgabe zum Eisenhower-Prinzip gestellt. Dabei ging es um das folgende Szenario einer Woche, die Sie nach dem A-B-C-D-Prinzip einordnen sollten:
- Jeden Tag 2 Meetings,
- eine eintägige Dienstreise wegen einer Auftragsvergabe
- eine wichtige Vorstandspräsentation
- ein schwieriges Mitarbeitergespräch.
- Input für einen Kollegen zusammenstellen
- Dienstleister Sonderentsorgung kontaktieren.
- Fertigstellung eines Konzepts zur Kosteneinsparung beim Gebäudemanagement und
- ein Unternehmen für die Sanierung der Druckluftanlage zu Besuch angesagt
A-Aufgaben:
Die Vorstandspräsentation. Diese Aufgabe erfüllt beide Kriterien. Sie ist sowohl wichtig (Chefsachen sind per se wichtig) als auch dringend. Denn die Präsentation ist für Donnerstag festgesetzt.
Der Besuch des Sanierungsunternehmens ist wichtig, denn es geht darum, die marode Druckluftanlage zu erneuern. Die Aufgabe ist ebenfalls dringend, denn die Fehler an der Anlage führen immer wieder zu Ausfällen in der gesamten Produktion.
B-Aufgaben:
Das schwierige Mitarbeitergespräch liegt Ihnen auf dem Magen. Ein Mitarbeiter soll in eine andere Abteilung wechseln, ohne dass er sich dadurch zurückgesetzt fühlt. Dieses Gespräch ist wichtig, aber nicht dringend. Verschieben Sie es um eine Woche, damit Sie sich gut und in Ruhe vorbereiten können.
Das Konzept für das neue Gebäudemanagement ist wichtig. Es gehört zu Ihren Kernzielen für dieses Jahr. Sie sollten es auf keinen Fall aus den Augen verlieren. Sprechen Sie mit dem Einkauf. Sind alle Anfragen an entsprechenden Unternehmen abgeschickt? Terminieren Sie die Erstellung des Konzepts. Reservieren Sie sich für die Erstellung feste Tage in Ihrem Kalender.
C-Aufgaben:
Die Dienstreise nach Frankreich ist dringend. Sie sollen sich ein modernes Hochregallager anschauen und entscheiden, ob Sie den Auftrag für Ihr Hochregallager dieser Firma erteilen. Die Auftragsvergabe muss nächste Woche erfolgen, damit das Lager rechtzeitig fertig ist. Die Entscheidung ist also dringend. Delegieren Sie die Aufgabe an einen Mitarbeiter aus dem Vertrieb oder der Produktion. Der Input für Ihren Kollegen und das Kontaktieren des Entsorgungsunternehmens müssen diese Woche erledigt werden, aber nicht von Ihnen persönlich. Beauftragen Sie Mitarbeiter.
D-Aufgaben:
Die beiden Meetings betreffen nicht direkt Ihren Aufgabenbereich, man will Sie nur auf dem Laufenden halten. Lassen Sie sich das Protokoll zuschicken.
Mit dem Eisenhower-Prinzip haben Sie Ihre Woche jetzt strukturiert. Sie selbst kümmern sich nur um die Vorstandspräsentation und um den Besuch des Druckluftspezialisten!
Aus der „Sonderausgabe Zeit- und Selbstmanagement für Betriebsleiter“ von Betriebsleitung aktuell!
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Managementwissen für Ingenieure |
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VDE-JobBarometer: Nachfrage nach Elektroingenieuren hoch
Der Run auf Elektroingenieure bleibt ungebremst. Das meldet das aktuelle VDE-JobBarometer, eine vom Verband der Elektrotechnik, Elektronik und Informationstechnik (VDE) und worldwidejobs.de ermittelte Auswertung von Online-Stellenangeboten von 1.000 Unternehmen: Waren es vor einem Jahr noch 3.637 offene Stellen für Elektroingenieure, sind es jetzt 4.200. Das sind 15 % mehr als noch im März 2006. Damit richten sich rund 15 % aller Stellenangebote (28.160) auf den Firmen-Homepages an Elektroingenieure. Auch die Bundesagentur für Arbeit bestätigt das positive Bild. Die Zahl der eingegangenen Stellenangebote für Elektroingenieure erhöhte sich in den letzten 12 Monaten um fast 30 %. Gleichzeitig ging die Arbeitslosenquote für Elektroingenieure von 6,3 % auf 4,6 % zurück.
Von der Forschung und Entwicklung bis zum Vertrieb: Bei branchenübergreifenden Positionen, nicht nur im Elektro- und IT-Bereich, stellen die Unternehmen bevorzugt Elektroingenieure ein. Auch Unternehmensberatungen und Versicherungen entdecken zunehmend die Elektroingenieure aufgrund ihres breit gefächerten Know-hows und ihrer analytischen Fähigkeiten für sich. Hält diese Entwicklung an, werden die diesjährigen ca. 9.600 Absolventen der Elektrotechnik den Fachkräfte-Bedarf der deutschen Wirtschaft nicht decken können. Nach VDE Hochrechnungen beläuft sich der jährliche Bedarf an Elektroingenieuren nun auf deutlich über 10.000.
Weitere Informationen erhalten Sie über www.vde.com oder www.worldwidejobs.de.
Über aktuelle Tendenzen im technischen Vertrieb immer informiert sein? Kein Problem mit Technik & Vertrieb aktuell– fordern Sie jetzt Ihr Gratis-Testexemplar an!
Der Run auf Elektroingenieure bleibt ungebremst. Das meldet das aktuelle VDE-JobBarometer, eine vom Verband der Elektrotechnik, Elektronik und Informationstechnik (VDE) und worldwidejobs.de ermittelte Auswertung von Online-Stellenangeboten von 1.000 Unternehmen: Waren es vor einem Jahr noch 3.637 offene Stellen für Elektroingenieure, sind es jetzt 4.200. Das sind 15 % mehr als noch im März 2006. Damit richten sich rund 15 % aller Stellenangebote (28.160) auf den Firmen-Homepages an Elektroingenieure. Auch die Bundesagentur für Arbeit bestätigt das positive Bild. Die Zahl der eingegangenen Stellenangebote für Elektroingenieure erhöhte sich in den letzten 12 Monaten um fast 30 %. Gleichzeitig ging die Arbeitslosenquote für Elektroingenieure von 6,3 % auf 4,6 % zurück.
Von der Forschung und Entwicklung bis zum Vertrieb: Bei branchenübergreifenden Positionen, nicht nur im Elektro- und IT-Bereich, stellen die Unternehmen bevorzugt Elektroingenieure ein. Auch Unternehmensberatungen und Versicherungen entdecken zunehmend die Elektroingenieure aufgrund ihres breit gefächerten Know-hows und ihrer analytischen Fähigkeiten für sich. Hält diese Entwicklung an, werden die diesjährigen ca. 9.600 Absolventen der Elektrotechnik den Fachkräfte-Bedarf der deutschen Wirtschaft nicht decken können. Nach VDE Hochrechnungen beläuft sich der jährliche Bedarf an Elektroingenieuren nun auf deutlich über 10.000.
Weitere Informationen erhalten Sie über www.vde.com oder www.worldwidejobs.de.
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Richtig zuhören: So gelingt es Ihnen in 4 Schritten
Richtiges Zuhören ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Gesprächsführung. Das wissen auch die meisten Ingenieure und technischen Führungskräfte – zumindest theoretisch. Die Praxis sieht dagegen häufig anders aus. Oft entstehen Missverständnisse oder gar Konflikte erst, weil sich die Gesprächspartner nicht richtig zuhören. Dabei bietet Ihnen richtiges Zuhören entscheidende Vorteile: Sie erhalten nicht nur wichtige Sachinformationen und lernen die Meinung Ihres Gegenübers kennen, Sie erhalten auch wichtige Anhaltspunkte für die eigene Argumentation und können so gemeinsam mit Ihrem Gesprächspartner echte Problemlösungen erarbeiten.
Es ist also Zeit, dass Sie richtiges Zuhören lernen. Mit unserem nachfolgenden 4-Schritte-Programm sind Sie beim Zuhören Ihrer Konkurrenz immer einen Schritt voraus:
1. Aufmerksam zuhören
Achten Sie auf eine ungestörte Gesprächssituation (keine Anrufe, keine Störung durch Dritte). Nehmen Sie sich Zeit und blenden Sie Ihre eigenen Gedanken für die Zeit des Gesprächs aus.
2. Aktiv Zuhören
Widmen Sie Ihrem Gesprächspartner Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit. Konzentrieren Sie sich auf das, was er sagt. Wichtige Merkmale des aktiven Zuhörens sind Blickkontakt, Kopfnicken und zustimmende Laute („Hm“) oder Einwürfe („Das ist ja sehr interessant“). Außerdem sollten Sie Ihren Gesprächspartner unbedingt ausreden lassen.
3. Analytisch zuhören
Fassen Sie die Argumente Ihres Gesprächspartners mit Ihren eigenen Worten zusammen. So sorgen Sie für sachliche Richtigkeit und Logik: „Habe ich Sie richtig verstanden, dass …“ oder „Sie meinen also, dass …“.
4. Empathisches Zuhören
Um richtig auf den Gesprächspartner reagieren zu können, brauchen Sie auch Einfühlungsvermögen. Bereiten Sie daher nicht während des Gesprächs Ihre eigenen Antworten vor, sondern hören Sie wertneutral zu. Stellen Sie auch innerlich Ihre eigene Position für einen Moment beiseite und versuchen Sie, die Sichtweise Ihres Gegenübers zu verstehen.
Kommunikation ist ein wichtiges Thema für technische Führungskräfte – deshalb finden Sie auch mehr dazu im Praxishandbuch für technische Führungskräfte - Das Deutsche Ingenieur-Handbuch! Testen Sie es jetzt für 4 Wochen ohne Risiko!
Richtiges Zuhören ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Gesprächsführung. Das wissen auch die meisten Ingenieure und technischen Führungskräfte – zumindest theoretisch. Die Praxis sieht dagegen häufig anders aus. Oft entstehen Missverständnisse oder gar Konflikte erst, weil sich die Gesprächspartner nicht richtig zuhören. Dabei bietet Ihnen richtiges Zuhören entscheidende Vorteile: Sie erhalten nicht nur wichtige Sachinformationen und lernen die Meinung Ihres Gegenübers kennen, Sie erhalten auch wichtige Anhaltspunkte für die eigene Argumentation und können so gemeinsam mit Ihrem Gesprächspartner echte Problemlösungen erarbeiten.
Es ist also Zeit, dass Sie richtiges Zuhören lernen. Mit unserem nachfolgenden 4-Schritte-Programm sind Sie beim Zuhören Ihrer Konkurrenz immer einen Schritt voraus:
1. Aufmerksam zuhören
Achten Sie auf eine ungestörte Gesprächssituation (keine Anrufe, keine Störung durch Dritte). Nehmen Sie sich Zeit und blenden Sie Ihre eigenen Gedanken für die Zeit des Gesprächs aus.
2. Aktiv Zuhören
Widmen Sie Ihrem Gesprächspartner Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit. Konzentrieren Sie sich auf das, was er sagt. Wichtige Merkmale des aktiven Zuhörens sind Blickkontakt, Kopfnicken und zustimmende Laute („Hm“) oder Einwürfe („Das ist ja sehr interessant“). Außerdem sollten Sie Ihren Gesprächspartner unbedingt ausreden lassen.
3. Analytisch zuhören
Fassen Sie die Argumente Ihres Gesprächspartners mit Ihren eigenen Worten zusammen. So sorgen Sie für sachliche Richtigkeit und Logik: „Habe ich Sie richtig verstanden, dass …“ oder „Sie meinen also, dass …“.
4. Empathisches Zuhören
Um richtig auf den Gesprächspartner reagieren zu können, brauchen Sie auch Einfühlungsvermögen. Bereiten Sie daher nicht während des Gesprächs Ihre eigenen Antworten vor, sondern hören Sie wertneutral zu. Stellen Sie auch innerlich Ihre eigene Position für einen Moment beiseite und versuchen Sie, die Sichtweise Ihres Gegenübers zu verstehen.
Kommunikation ist ein wichtiges Thema für technische Führungskräfte – deshalb finden Sie auch mehr dazu im Praxishandbuch für technische Führungskräfte - Das Deutsche Ingenieur-Handbuch! Testen Sie es jetzt für 4 Wochen ohne Risiko!
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Steigern Sie die Motivation Ihrer Auszubildenden durch Leistungskontrolle und Incentives
Immer wieder entsteht in Ausbildungsbetrieben der Eindruck, dass unsere Lehrlinge heutzutage faul, desinteressiert und planlos sind. Dieser Eindruck wird in der Praxis mehr oder weniger bestätigt. Er ist jedoch nicht neu, denn auch vor 20 und 30 Jahren war dies oft die Meinung von Ausbildern, ganz gleich in welcher Branche.
Kontrollieren Sie deshalb regelmäßig den Stand der Ausbildung, um früh genug zu erkennen, ob größere Defizite zu erkennen sind. Bedienen Sie sich hierzu folgender Instrumente:
Runder Tisch mit der Berufsschule
2- bis 3-mal pro Jahr sollte es zwischen Ausbildungsbetrieb und Berufsschule Abstimmungsgespräche geben. Inhalt dieser Meetings sind die schulischen Leistungen der Azubis, Erfahrungsaustausch sowie Lösungssuche bei Problemen und die organisatorische Abstimmung zwischen Schule und Betrieb (z. B. Inhalte von Praxistagen, Kontrolle des Berichtshefts oder Anwesenheitsnachweise der Azubis). Vereinbaren Sie darüber hinaus, dass Sie bei schulischen Problemen Ihrer Auszubildenden unmittelbar und nicht erst durch die nächste Zeugnisvergabe informiert werden.
Azubis als regelmäßiger Tagesordnungspunkt
Schreiben Sie zu Ihren Wochenmeetings das Thema Berufsausbildung regelmäßig auf Ihre Agenda. Oft fungieren Ihre Abteilungsleiter auch als Ausbilder und sind somit täglich die Vorbild- und Kontaktpersonen für Ihre Auszubildenden. Daher sind Bewertungsgespräche und die gemeinsame Bewältigung von eventuellen Problemen mit oder unter Ihren Auszubildenden in Abteilungsleiter-Meetings notwendig. Besprechen Sie ebenso die planmäßige Durchführung von Unterweisungen und den Grad der Umsetzung durch Ihre Azubis.
Quartalweise Azubi-Meetings
Die Inhalte dieser Meetings, die von Ihnen oder einem Ihrer Ausbilder durchgeführt werden, sollten fachlich und pädagogisch ausgerichtet sein. Jedoch müssen Ihre Auszubildenden dort auch die Möglichkeit bekommen, über ihre schulischen oder betrieblichen Probleme zu sprechen. Stellen Sie Ihren Azubis bei diesen Meetings, die 1- bis 2-mal pro Quartal stattfinden sollten, Aufgaben aus der betrieblichen Praxis in Form von Fallbeispielen, die sie bis zum nächsten Meeting lösen müssen. Ziel dieser Meetings ist, dass Ihre Lehrlinge sich im Betrieb ernst genommen fühlen, sie ein Vertrauensverhältnis zu Ihnen oder Ihren Ausbildern aufbauen, gefordert und gefördert werden.
Teilnahme an Wettbewerben
Für Auszubildende aus dem 2. und 3. Lehrjahr bieten die Landesverbände des DEHOGA, aber auch Zulieferer aus unserer Branche eine ganze Reihe von Fachwettbewerben an. Hier gilt der olympische Gedanke, denn die Erfahrungen, die Ihre Azubis dort mitnehmen, sind wertvoll für ihre berufliche Entwicklung und haben motivierende Wirkung, auch auf nachfolgende Ausbildungsjahrgänge. Wenn Erfolge die Teilnahme krönen, bedeutet dies Anerkennung für Ihre Auszubildenden und für Sie als Ausbilder gleichermaßen.
Aus: Hotelleitung in der Praxis
Immer wieder entsteht in Ausbildungsbetrieben der Eindruck, dass unsere Lehrlinge heutzutage faul, desinteressiert und planlos sind. Dieser Eindruck wird in der Praxis mehr oder weniger bestätigt. Er ist jedoch nicht neu, denn auch vor 20 und 30 Jahren war dies oft die Meinung von Ausbildern, ganz gleich in welcher Branche.
Kontrollieren Sie deshalb regelmäßig den Stand der Ausbildung, um früh genug zu erkennen, ob größere Defizite zu erkennen sind. Bedienen Sie sich hierzu folgender Instrumente:
Runder Tisch mit der Berufsschule
2- bis 3-mal pro Jahr sollte es zwischen Ausbildungsbetrieb und Berufsschule Abstimmungsgespräche geben. Inhalt dieser Meetings sind die schulischen Leistungen der Azubis, Erfahrungsaustausch sowie Lösungssuche bei Problemen und die organisatorische Abstimmung zwischen Schule und Betrieb (z. B. Inhalte von Praxistagen, Kontrolle des Berichtshefts oder Anwesenheitsnachweise der Azubis). Vereinbaren Sie darüber hinaus, dass Sie bei schulischen Problemen Ihrer Auszubildenden unmittelbar und nicht erst durch die nächste Zeugnisvergabe informiert werden.
Azubis als regelmäßiger Tagesordnungspunkt
Schreiben Sie zu Ihren Wochenmeetings das Thema Berufsausbildung regelmäßig auf Ihre Agenda. Oft fungieren Ihre Abteilungsleiter auch als Ausbilder und sind somit täglich die Vorbild- und Kontaktpersonen für Ihre Auszubildenden. Daher sind Bewertungsgespräche und die gemeinsame Bewältigung von eventuellen Problemen mit oder unter Ihren Auszubildenden in Abteilungsleiter-Meetings notwendig. Besprechen Sie ebenso die planmäßige Durchführung von Unterweisungen und den Grad der Umsetzung durch Ihre Azubis.
Quartalweise Azubi-Meetings
Die Inhalte dieser Meetings, die von Ihnen oder einem Ihrer Ausbilder durchgeführt werden, sollten fachlich und pädagogisch ausgerichtet sein. Jedoch müssen Ihre Auszubildenden dort auch die Möglichkeit bekommen, über ihre schulischen oder betrieblichen Probleme zu sprechen. Stellen Sie Ihren Azubis bei diesen Meetings, die 1- bis 2-mal pro Quartal stattfinden sollten, Aufgaben aus der betrieblichen Praxis in Form von Fallbeispielen, die sie bis zum nächsten Meeting lösen müssen. Ziel dieser Meetings ist, dass Ihre Lehrlinge sich im Betrieb ernst genommen fühlen, sie ein Vertrauensverhältnis zu Ihnen oder Ihren Ausbildern aufbauen, gefordert und gefördert werden.
Teilnahme an Wettbewerben
Für Auszubildende aus dem 2. und 3. Lehrjahr bieten die Landesverbände des DEHOGA, aber auch Zulieferer aus unserer Branche eine ganze Reihe von Fachwettbewerben an. Hier gilt der olympische Gedanke, denn die Erfahrungen, die Ihre Azubis dort mitnehmen, sind wertvoll für ihre berufliche Entwicklung und haben motivierende Wirkung, auch auf nachfolgende Ausbildungsjahrgänge. Wenn Erfolge die Teilnahme krönen, bedeutet dies Anerkennung für Ihre Auszubildenden und für Sie als Ausbilder gleichermaßen.
Aus: Hotelleitung in der Praxis
Personalführung: Kooperativer Führungsstil
Die Zeiten, in denen Kellner, Stewards und Hausdamen vor dem Chef des Hauses zitterten sind vorbei. Auch in Gastronomie und Hotellerie hat längst ein kooperativer beziehungsweise partizipierender Führungsstil in die Personalführung Einzug gehalten. Das heißt: Statt knapper Anweisungen und willkürlicher Kontrollen, überträgt der Vorgesetzte seinem Team Verantwortung und Entscheidungsbefugnis. Mitarbeiter, die über die Personalführung so in Entscheidungsprozesse eingebunden werden, sind motivierter, freundlicher und vorausschauender - Eigenschaften, die die Gäste zu schätzen wissen.
Die wesentliche Voraussetzung für kooperatives Führen ist Kommunikation. Denn statt einsilbiger Befehle und engmaschiger Kontrollen, setzt dieser Stil auf gegenseitige Verständigung. So müssen Aufgabenbereiche und Kompetenzen im 4-Augen-Gespräch klar vereinbart werden. Achten Sie bei der Personalführung darauf, dass Sie nicht nur Ihre Position darlegen, sondern auch die Ihres Gegenübers verstehen.
Praxistipp: Testfragen als Mittel der Personalführung
Das gilt auch für einfache Unterweisungen. Wenn Sie z. B. einer Reinigungskraft den Einsatz von Reinigungsmitteln erklären wollen, nehmen Sie sich dafür ausreichend Zeit. Nur wenn Sie sicher sind, dass Ihr Gegenüber die Handhabung richtig verstanden hat, sollten Sie die Einweisung beenden.
Stellen Sie am Ende eine Testfrage. Der Zeitaufwand lohnt sich, wenn Sie bedenken wie viel Ärger der falsche Einsatz von Reinigungsmitteln verursachen kann.
Lob motiviert. Deshalb sollten Sie Ihre Mitarbeiter häufig loben, nicht nur für außerordentliche Einzelleistungen, sondern auch für ein kontinuierlich hohes Qualitätsniveau. Im Gegenzug darf auch Kritik nicht fehlen. Üben Sie konstruktive Kritik und binden Sie Ihre Mitarbeiter in die Lösung des Problems ein.
Als Vorgesetzter teilen Sie Kompetenzen und Verantwortung mit Ihren Mitarbeitern. So können Sie sich auf die wesentlichen Führungsaufgaben konzentrieren. Dazu zählen nicht nur das Erreichen Ihrer persönlichen Leistungsziele im Betrieb, sondern auch die Förderung Ihrer Mitarbeiter. Nutzen Sie die Zeit, die Sie durch Delegieren gewonnen haben, um die Potenziale Ihrer Mitarbeiter zu erkennen und diese entsprechend zu fördern.
Hüten Sie sich davor als Chef in eine Rolle zu schlüpfen. Bleiben Sie sich selbst. Denn Mitarbeiter merken schnell, wenn Reden und Handeln auseinander klafft. In diesem Sinne sollten Sie als Chef authentisch sein und ein gutes Vorbild abgeben.
Mehr zum Thema Personalführung lesen Sie auch auf unserer Webseite – schauen Sie doch mal vorbei!
Die Zeiten, in denen Kellner, Stewards und Hausdamen vor dem Chef des Hauses zitterten sind vorbei. Auch in Gastronomie und Hotellerie hat längst ein kooperativer beziehungsweise partizipierender Führungsstil in die Personalführung Einzug gehalten. Das heißt: Statt knapper Anweisungen und willkürlicher Kontrollen, überträgt der Vorgesetzte seinem Team Verantwortung und Entscheidungsbefugnis. Mitarbeiter, die über die Personalführung so in Entscheidungsprozesse eingebunden werden, sind motivierter, freundlicher und vorausschauender - Eigenschaften, die die Gäste zu schätzen wissen.
Die wesentliche Voraussetzung für kooperatives Führen ist Kommunikation. Denn statt einsilbiger Befehle und engmaschiger Kontrollen, setzt dieser Stil auf gegenseitige Verständigung. So müssen Aufgabenbereiche und Kompetenzen im 4-Augen-Gespräch klar vereinbart werden. Achten Sie bei der Personalführung darauf, dass Sie nicht nur Ihre Position darlegen, sondern auch die Ihres Gegenübers verstehen.
Praxistipp: Testfragen als Mittel der Personalführung
Das gilt auch für einfache Unterweisungen. Wenn Sie z. B. einer Reinigungskraft den Einsatz von Reinigungsmitteln erklären wollen, nehmen Sie sich dafür ausreichend Zeit. Nur wenn Sie sicher sind, dass Ihr Gegenüber die Handhabung richtig verstanden hat, sollten Sie die Einweisung beenden.
Stellen Sie am Ende eine Testfrage. Der Zeitaufwand lohnt sich, wenn Sie bedenken wie viel Ärger der falsche Einsatz von Reinigungsmitteln verursachen kann.
Lob motiviert. Deshalb sollten Sie Ihre Mitarbeiter häufig loben, nicht nur für außerordentliche Einzelleistungen, sondern auch für ein kontinuierlich hohes Qualitätsniveau. Im Gegenzug darf auch Kritik nicht fehlen. Üben Sie konstruktive Kritik und binden Sie Ihre Mitarbeiter in die Lösung des Problems ein.
Als Vorgesetzter teilen Sie Kompetenzen und Verantwortung mit Ihren Mitarbeitern. So können Sie sich auf die wesentlichen Führungsaufgaben konzentrieren. Dazu zählen nicht nur das Erreichen Ihrer persönlichen Leistungsziele im Betrieb, sondern auch die Förderung Ihrer Mitarbeiter. Nutzen Sie die Zeit, die Sie durch Delegieren gewonnen haben, um die Potenziale Ihrer Mitarbeiter zu erkennen und diese entsprechend zu fördern.
Hüten Sie sich davor als Chef in eine Rolle zu schlüpfen. Bleiben Sie sich selbst. Denn Mitarbeiter merken schnell, wenn Reden und Handeln auseinander klafft. In diesem Sinne sollten Sie als Chef authentisch sein und ein gutes Vorbild abgeben.
Mehr zum Thema Personalführung lesen Sie auch auf unserer Webseite – schauen Sie doch mal vorbei!
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Kindergarten und Hort |
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Elterngespräche in der Krippe, Teil 1
Eltern, die Ihnen ihre Kinder in der Krippe anvertrauen, wollen sehr genau wissen, was ihr Kind dort erlebt und wie es gefördert wird. Arbeiten Sie daher von Anfang an intensiv mit den Eltern zusammen und bauen Sie ein Vertrauensverhältnis zu den Eltern auf.
Kurzgespräche, die Sie mit den Eltern in der Bring- und Abholsituation führen, sind in der Kinderkrippe auf Grund des sehr jungen Alters der Kinder so wichtig wie in keiner anderen Kindertageseinrichtung. Sie treten hier mit den Eltern in Erfahrungsaustausch und berichten dabei über
Lesen Sie in der kommenden Woche, wie Sie Eltern und Kinder durch Entwicklungsgespräche unterstützen können.
Die intensive und verantwortliche Arbeit mit Krippenkindern bedarf einer guten Vorbereitung und Information. Tipps und Informationen finden Sie regelmäßig in Kindergarten & Hort aktuell.
Eltern, die Ihnen ihre Kinder in der Krippe anvertrauen, wollen sehr genau wissen, was ihr Kind dort erlebt und wie es gefördert wird. Arbeiten Sie daher von Anfang an intensiv mit den Eltern zusammen und bauen Sie ein Vertrauensverhältnis zu den Eltern auf.
Kurzgespräche, die Sie mit den Eltern in der Bring- und Abholsituation führen, sind in der Kinderkrippe auf Grund des sehr jungen Alters der Kinder so wichtig wie in keiner anderen Kindertageseinrichtung. Sie treten hier mit den Eltern in Erfahrungsaustausch und berichten dabei über
- Ihre Beobachtungen zur momentanen Befindlichkeit des Kindes
- den geplanten Tagesverlauf,
- besonders gelungene Spielsituationen des Kindes
- besondere Erlebnisse des Tages
Lesen Sie in der kommenden Woche, wie Sie Eltern und Kinder durch Entwicklungsgespräche unterstützen können.
Die intensive und verantwortliche Arbeit mit Krippenkindern bedarf einer guten Vorbereitung und Information. Tipps und Informationen finden Sie regelmäßig in Kindergarten & Hort aktuell.
Bieten Sie Eltern praktische Tipps im Umgang mit dem Fernsehkonsum
Eltern sind oft verunsichert, wenn es darum geht den Fernsehkonsum der Kinder festzulegen. Bieten Sie daher ratsuchenden Eltern konkrete und praktische Tipps, wie sie den Umgang mit dem Fernsehen handhaben sollten.
Ihre Tipps können Sie in Form eines Merkblattes an die Eltern verteilen. Folgende Punkte sollten Sie dabei in Ihrem Merkblatt berücksichtigen:
Mehr praktische Tipps und Hinweise für Ihre tägliche Arbeit im Kindergarten & Hort finden Sie auf unserer Internetseite www.pro-kiga.de! Schauen Sie mal vorbei.
Eltern sind oft verunsichert, wenn es darum geht den Fernsehkonsum der Kinder festzulegen. Bieten Sie daher ratsuchenden Eltern konkrete und praktische Tipps, wie sie den Umgang mit dem Fernsehen handhaben sollten.
Ihre Tipps können Sie in Form eines Merkblattes an die Eltern verteilen. Folgende Punkte sollten Sie dabei in Ihrem Merkblatt berücksichtigen:
- Wählen Sie gemeinsam mit Ihrem Kind Sendungen aus und sehen Sie möglichst gemeinsam fern. So können Sie Fragen Ihres Kindes gleich beantworten.
- Achten Sie darauf, dass Ihr Kind nicht selbstständig auf Erwachsenensendungen umschaltet oder unbeaufsichtigt Videofilme oder DVD´s einlegt.
- Achten Sie bei Videofilmen (DVD´s) auf die Einhaltung der Altersgrenze und lassen Sie sich von harmlosen Titeln nicht täuschen. Informieren Sie sich vorher über die Inhalte der Filme.
- Suchen Sie das Gespräch mit Ihrem Kind, was es bei Freunden tut. Wird dort gemeinsam fernsehen oder Video geschaut? Lassen Sie sich erzählen, was das Kind gesehen hat.
- Nutzen Sie Fernseh- oder Videofilme nicht als Babysitter.
- Kinder unter 2 Jahren sollten gar nicht. Kinder im Vorschulalter nicht mehr als 30 Minuten täglich fernsehen.
- Kinder lernen durch Vorbilder. Überprüfen Sie daher Ihr eigenes Medienverhalten im Umgang mit dem Fernseher oder Computer.
Mehr praktische Tipps und Hinweise für Ihre tägliche Arbeit im Kindergarten & Hort finden Sie auf unserer Internetseite www.pro-kiga.de! Schauen Sie mal vorbei.
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Schulmanagement |
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Entwerfen Sie ein Gesamtkonzept zur Gewaltprävention an Ihrer Schule
Um Regelübertretungen und Gewalttätigkeiten von Schülern zu verhindern, reichen Einzelaktivitäten, wie etwa die Ausbildung von Streitschlichtern oder die Aufstellung eines Regelkatalogs, oft nicht aus. Nehmen Sie stattdessen den Erziehungsauftrag bewusst an und entwerfen Sie ein Gesamtkonzept zur Gewaltprävention an Ihrer Schule, mit dem Sie die Ursachen und Hintergründe von Gewalt bekämpfen.
Integrieren Sie in dieses Konzept 5 Faktoren der Gewaltprävention, die unabdingbar zusammengehören:
Aus: Schulleitung intern, dem Managementbrief für Schulleiterinnen und - leiter von Grund- und Hauptschulen
Um Regelübertretungen und Gewalttätigkeiten von Schülern zu verhindern, reichen Einzelaktivitäten, wie etwa die Ausbildung von Streitschlichtern oder die Aufstellung eines Regelkatalogs, oft nicht aus. Nehmen Sie stattdessen den Erziehungsauftrag bewusst an und entwerfen Sie ein Gesamtkonzept zur Gewaltprävention an Ihrer Schule, mit dem Sie die Ursachen und Hintergründe von Gewalt bekämpfen.
Integrieren Sie in dieses Konzept 5 Faktoren der Gewaltprävention, die unabdingbar zusammengehören:
- Nehmen Sie als Schule Ihre Erziehungsaufgabe wahr.
- Entwickeln Sie das Sozialklima Ihrer Schule.
- Führen Sie eine schüleraktive und eigenverantwortliche Lernkultur ein.
- Stärken Sie die sozialen und personalen Kompetenzen Ihrer Schüler.
- Vermindern Sie Aggressivität und Gewalttätigkeit durch klare Regeln.
Aus: Schulleitung intern, dem Managementbrief für Schulleiterinnen und - leiter von Grund- und Hauptschulen
Drogenprävention in der Grundschule
Über 200.000 Kinder der ersten bis vierten Klasse nehmen zur Zeit am bundesweit größten Programm zur Gesundheitsförderung sowie Gewalt- und Suchtvorbeugung an der Grundschule, dem Programm „Klasse2000“, teil. „Wir wissen heute, dass Prävention nicht früh genug ansetzen kann. Deshalb ist Prävention in der Grundschule ein richtiger und Erfolg versprechender Weg“, so die Drogenbeauftragte der Bundesregierung Sabine Bätzing, die das Programm unterstützt.
Das Programm Klasse2000 soll Kinder nicht nur stark gegen Drogen machen, sondern auch einen Lebenskompetenzansatz vermitteln. Neben Themen wie Bewegung, Ernährung und Funktion des Körpers geht es auch darum, das Selbstwertgefühl der Kinder zu stärken. Pro Schuljahr führen daher die einzelnen Lehrkräfte in den Klassen etwa 12 „Klasse2000“-Stunden durch. Weitere zwei bis drei Unterrichtseinheiten gestalten geschulte „Klasse2000“- Gesundheitsförderer.
Die Finanzierung des Programm erfolgt ausschließlich durch Spenden, die meist in Form von Patenschaften für einzelne Klassen getragen werden. Ab dem Schuljahr 2006/07 beträgt der Patenschaftsbeitrag 240 Euro pro Klasse und Schuljahr. Ausführliche Informationen zum Programm erhalten Sie beim
Verein Programm Klasse2000 e.V.
Feldgasse 37
90489 Nürnberg
Tel.: 0911/89 12 10
Fax: 0911/89 121 30
E-Mail: info@klasse2000.de
Besuchen Sie uns auf unserer Internetseite! Hier finden Sie hilfreiche Fachartikel sowie Checklisten und Muster für Ihre schulische Arbeit.
Über 200.000 Kinder der ersten bis vierten Klasse nehmen zur Zeit am bundesweit größten Programm zur Gesundheitsförderung sowie Gewalt- und Suchtvorbeugung an der Grundschule, dem Programm „Klasse2000“, teil. „Wir wissen heute, dass Prävention nicht früh genug ansetzen kann. Deshalb ist Prävention in der Grundschule ein richtiger und Erfolg versprechender Weg“, so die Drogenbeauftragte der Bundesregierung Sabine Bätzing, die das Programm unterstützt.
Das Programm Klasse2000 soll Kinder nicht nur stark gegen Drogen machen, sondern auch einen Lebenskompetenzansatz vermitteln. Neben Themen wie Bewegung, Ernährung und Funktion des Körpers geht es auch darum, das Selbstwertgefühl der Kinder zu stärken. Pro Schuljahr führen daher die einzelnen Lehrkräfte in den Klassen etwa 12 „Klasse2000“-Stunden durch. Weitere zwei bis drei Unterrichtseinheiten gestalten geschulte „Klasse2000“- Gesundheitsförderer.
Die Finanzierung des Programm erfolgt ausschließlich durch Spenden, die meist in Form von Patenschaften für einzelne Klassen getragen werden. Ab dem Schuljahr 2006/07 beträgt der Patenschaftsbeitrag 240 Euro pro Klasse und Schuljahr. Ausführliche Informationen zum Programm erhalten Sie beim
Verein Programm Klasse2000 e.V.
Feldgasse 37
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Tel.: 0911/89 12 10
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Pflegemanagement |
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Sexuelle Belästigungen am Arbeitsplatz – So handeln Sie als Vorgesetzter richtig
Sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz ist kein Bagatelldelikt. Besonders als Vorgesetzter müssen Sie handeln, wenn sich einer Ihrer Mitarbeiter sexuell belästigt fühlt. Versuchen Sie daher durch klare Regeln und Sanktionen sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz zu unterbinden. Hier ein paar Tipps:
1. Zeigen Sie Grenzen auf, bevor etwas passiert: Versuchen Sie, sexuelle Belästigungen schon im Vorfeld zu vermeiden, indem Sie
3. Sprechen Sie mit dem Beschuldigten und Zeugen: Nehmen Sie die Umstände des Einzelfalls genau unter die Lupe. Achten Sie dabei insbesondere darauf, ob
5. Überprüfen Sie, ob eine verhaltensbedingte Kündigung in Frage kommt. Wenn Sie absehen können, dass der Belästiger sein Verhalten in Zukunft nicht ändern wird, oder wenn schwerwiegende sexuelle Belästigungen bis hin zur Straftat vorliegen, müssen Sie nicht erst abmahnen. Sie können sofort eine ordentliche Kündigung, bei einem Straftatbestand auch eine außerordentliche Kündigung, aussprechen.
6. Sammeln Sie Beweise, die Ihre Entscheidung rechtfertigen.
Ausführliche Informationen zum Thema Sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz finden Sie in Ausgabe 13/2006 von Heimleitung konkret. Fordern Sie jetzt die aktuelle Ausgabe, die am 2.7.2006 erscheint, zum kostenlosen Probelesen an und sichern Sie sich so Ihren persönlichen Zugang zum Exklusivbereich für Abonnenten. Das aktuelle Passwort für den Exklusivbereich können Sie der aktuellen Ausgabe entnehmen.
Sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz ist kein Bagatelldelikt. Besonders als Vorgesetzter müssen Sie handeln, wenn sich einer Ihrer Mitarbeiter sexuell belästigt fühlt. Versuchen Sie daher durch klare Regeln und Sanktionen sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz zu unterbinden. Hier ein paar Tipps:
1. Zeigen Sie Grenzen auf, bevor etwas passiert: Versuchen Sie, sexuelle Belästigungen schon im Vorfeld zu vermeiden, indem Sie
- deutlich gegen eine Bagatellisierung einschlägiger Vorfälle, z. B. sexistische Bemerkungen, Stellung nehmen,
- betriebliche Verhaltensregeln festlegen und bekannt geben,
- dafür sorgen, dass es bei Durchgängen keine Engpässe gibt, die eine scheinbar „zufällige“ Belästigung ermöglichen,
- zum Schutz von Rockträgerinnen Sichtblenden an Arbeitstischen und an freischwebenden Treppen anbringen.
3. Sprechen Sie mit dem Beschuldigten und Zeugen: Nehmen Sie die Umstände des Einzelfalls genau unter die Lupe. Achten Sie dabei insbesondere darauf, ob
- ein Straftatbestand verwirklicht wurde,
- es sich um einen besonders schweren Vorfall handelt,
- ein Wiederholungsfall vorliegt,
5. Überprüfen Sie, ob eine verhaltensbedingte Kündigung in Frage kommt. Wenn Sie absehen können, dass der Belästiger sein Verhalten in Zukunft nicht ändern wird, oder wenn schwerwiegende sexuelle Belästigungen bis hin zur Straftat vorliegen, müssen Sie nicht erst abmahnen. Sie können sofort eine ordentliche Kündigung, bei einem Straftatbestand auch eine außerordentliche Kündigung, aussprechen.
6. Sammeln Sie Beweise, die Ihre Entscheidung rechtfertigen.
Ausführliche Informationen zum Thema Sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz finden Sie in Ausgabe 13/2006 von Heimleitung konkret. Fordern Sie jetzt die aktuelle Ausgabe, die am 2.7.2006 erscheint, zum kostenlosen Probelesen an und sichern Sie sich so Ihren persönlichen Zugang zum Exklusivbereich für Abonnenten. Das aktuelle Passwort für den Exklusivbereich können Sie der aktuellen Ausgabe entnehmen.
Berufsbegleitender Studiengang „Management von Pflegeeinrichtungen“
In Zusammenarbeit mit dem Bundesverband privater Anbieter sozialer Dienste e.V. bietet die Dresden International University (DIU) erstmals in diesem Jahr den Bachelor-Studiengang „Management von Pflegeeinrichtungen“ an. Ziel des berufsbegleitenden Studienganges ist es, Führungskräfte von Pflegeeinrichtungen mit betriebswirtschaftlichen Kenntnissen auszubilden.
Das Studium umfasst 6 Semester, in denen allgemeine Grundlagen des Managements, Kenntnisse im Rechnungswesen, zum Qualitätsmanagement, Pflege- und Dienstleistungsmanagement, Personalmanagement sowie Fragen der betrieblichen Organisation vermittelt werden. Zudem haben die Teilnehmer auch die Möglichkeit, sich in weiteren relevanten Bereichen, wie etwa EDV/ Prozessmanagement, rechtliche Grundlagen, Gesundheitsversorgung und –politik und Kommunikation, weiterzubilden.
Informationen zum Studiengang „Management von Pflegeeinrichtungen“ erhalten Sie über die DIU, Frau Sonja Milde, Projektmanagerin, Telefon 0351/ 46332980.
Mehr Informationen speziell für Führungskräfte stationärer und ambulanter Pflegedienste finden Sie auf unserer Internetseite unter www.pflege-management.de.
Bleiben Sie auf dem Laufenden - mit unserem PflegeManagement Kongress-Newsletter!
In Zusammenarbeit mit dem Bundesverband privater Anbieter sozialer Dienste e.V. bietet die Dresden International University (DIU) erstmals in diesem Jahr den Bachelor-Studiengang „Management von Pflegeeinrichtungen“ an. Ziel des berufsbegleitenden Studienganges ist es, Führungskräfte von Pflegeeinrichtungen mit betriebswirtschaftlichen Kenntnissen auszubilden.
Das Studium umfasst 6 Semester, in denen allgemeine Grundlagen des Managements, Kenntnisse im Rechnungswesen, zum Qualitätsmanagement, Pflege- und Dienstleistungsmanagement, Personalmanagement sowie Fragen der betrieblichen Organisation vermittelt werden. Zudem haben die Teilnehmer auch die Möglichkeit, sich in weiteren relevanten Bereichen, wie etwa EDV/ Prozessmanagement, rechtliche Grundlagen, Gesundheitsversorgung und –politik und Kommunikation, weiterzubilden.
Informationen zum Studiengang „Management von Pflegeeinrichtungen“ erhalten Sie über die DIU, Frau Sonja Milde, Projektmanagerin, Telefon 0351/ 46332980.
Mehr Informationen speziell für Führungskräfte stationärer und ambulanter Pflegedienste finden Sie auf unserer Internetseite unter www.pflege-management.de.
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Sozialmanagement / Nonprofit |
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Nutzen Sie Projektberichte für Ihr Fundraising, Teil 2
Um Ihre Spender und Sponsoren regelmäßig über die Verwendung ihres Geldes zu informieren, sollten Sie regelmäßig Projektberichte anfertigen, in denen Sie die wichtigsten Informationen darstellen können.
Dabei sollten Sie nicht nur Daten und Fakten des Projekts (vgl. RuFuS 117) in Ihrem Projektbericht einarbeiten, sondern auch persönliche Eindrücke. Den gerade diese machen das Projekt für Ihren Spender einzigartig.
Wie Sie Ihre persönlichen Eindrücke in Ihrem Projektbericht einbinden können, zeigt Ihnen die folgende Übersicht:
Um Ihre Spender und Sponsoren regelmäßig über die Verwendung ihres Geldes zu informieren, sollten Sie regelmäßig Projektberichte anfertigen, in denen Sie die wichtigsten Informationen darstellen können.
Dabei sollten Sie nicht nur Daten und Fakten des Projekts (vgl. RuFuS 117) in Ihrem Projektbericht einarbeiten, sondern auch persönliche Eindrücke. Den gerade diese machen das Projekt für Ihren Spender einzigartig.
Wie Sie Ihre persönlichen Eindrücke in Ihrem Projektbericht einbinden können, zeigt Ihnen die folgende Übersicht:
- Zitate von Betroffenen, denen durch das Projekt geholfen wird
- Familiäre und persönliche Umstände der Betroffenen inklusive Alter, Beruf, Hobbys und Gesundheitszustand einzelner Personen, denen durch das Projekt geholfen wird
- Zitate von Projektmitarbeitern
- Persönliche Umstände einzelner Mitarbeiter
- Inhalte der Projektarbeit: Was wurde im Einzelfall konkret bewirkt oder verändert?
- Interessante Biografien von Betroffenen
- Zitate von Anwohnern, Nachbarn, Unterstützern, Partnern, Spendern
- Alles, worin sich Ihr Projekt von dem eines Mitbewerbers unterscheidet, wie christliche / nichtchristliche Elemente, besonderes Augenmerk auf Kinder/ Frauen / Männer etc.
- Beobachtungen, Beschreibungen, Bewertungen von Details, wie etwa Zustand der Räumlichkeiten, Aussehen der Menschen.
Überprüfen Sie Ihren Internetauftritt auf Übersichtlichkeit
Nicht nur Firmen nutzen heute das Internet, um Angebote und Produkte potenziellen Kunden vorzustellen, auch soziale Organisationen sind immer mehr im Internet präsent. Doch nicht alle Einrichtungen präsentieren sich auch richtig im Internet. Oft sind die Seiten überfrachtet mit Inhalten, zu bunt oder mit verschiedenen Schrifttypen überlagert.
Verfügt Ihre Einrichtung über einen Internetauftritt, sollten Sie zunächst Ihre Ziele überprüfen, die Sie mit Ihrem Internetauftritt verfolgen. Möchten Sie mit Ihrem Auftritt
Nicht nur Firmen nutzen heute das Internet, um Angebote und Produkte potenziellen Kunden vorzustellen, auch soziale Organisationen sind immer mehr im Internet präsent. Doch nicht alle Einrichtungen präsentieren sich auch richtig im Internet. Oft sind die Seiten überfrachtet mit Inhalten, zu bunt oder mit verschiedenen Schrifttypen überlagert.
Verfügt Ihre Einrichtung über einen Internetauftritt, sollten Sie zunächst Ihre Ziele überprüfen, die Sie mit Ihrem Internetauftritt verfolgen. Möchten Sie mit Ihrem Auftritt
- neue Kunden werben,
- Imagepflege betreiben oder
- Spenden akquirieren?
- Stellen Sie die Schwerpunkte Ihres Angebots auf der Startseite klar heraus.
- Die Ladezeit Ihrer Homepage sollte so kurz wie möglich sein. Nicht jeder Internetnutzer verfügt über eine schnelle DSL-Verbindung.
- Bieten Sie dem User Ruhepole (Haltepunkte) innerhalb Ihrer Gestaltung.
- Optimieren Sie Ihre Seite auf verschiedene gängige Bildschirmauflösungen, wie etwa 800 x 600 und 1024 x 768 Pixel.
- Setzen Sie ein festes Gestaltungsraster ein.
- Überfrachten Sie Ihre Startseite nicht durch zu viele Farben und Schriftarten.
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