So verfassen Sie rechtsichere Abmahnungen

Fehlverhalten Ihrer Mitarbeiter müssen Sie als Arbeitgeber keinesfalls dulden. Ein
wirksames Instrument hiergegen ist die Abmahnung. In der vergangenen Woche haben wir Ihnen aufgezeigt, in welchen Fällen Sie Ihre Mitarbeiter rechtswirksam abmahnen dürfen.

Um Unannehmlichkeiten zu vermeiden, sollten Sie bei einer Abmahnung Ihrer Mitarbeiter aber auch formale und inhaltliche Punkte beachten. Die folgende Checkliste hilft Ihnen, Abmahnungen rechtssicher zu verfassen und keine wichtigen Punkte zu vergessen:

• Ort, Datum und Zeitpunkt des Fehlverhaltens
• Genaue Bezeichnung des Fehlverhaltens
• Die durch das Fehlverhalten entstandenen Schäden
• Die beteiligten Personen, Zeugen oder sonstige Beweismittel
• Einen Hinweis auf Verletzung der arbeitsvertraglichen Pflichten
• Die Benennung des korrekten Verhaltens
• Die Androhung der Kündigung oder der Beendigung des Arbeitsverhältnisses
• Einen Hinweis, dass die Abmahnung zur Personalakte genommen wird
• Unterschrift
• Eine Übersetzung der Abmahnung in die Heimatsprache bei ausländischen Mitarbeitern
• Einen Beweis des Zugangs der Abmahnung durch Empfangsbestätigung oder bei Zustellung durch Boten
• Die Abmahnung mit Anlagen befindet sich in der Personalakte.
  

Haben Sie alle Fragen mit „Ja“ beantwortet, ist Ihre Abmahnung rechtssicher. Andernfalls sollten Sie die formalen Versäumnisse nachholen.

Wie viele Abmahnungen Sie aussprechen müssen, bevor Sie die Kündigung eines Mitarbeiters aussprechen dürfen, unterliegt keiner festen Regelung. Vielmehr hängt dies von einzelnen Faktoren ab. Mehr hierzu lesen Sie in der kommenden Ausgabe.

Ausführliche Informationen und Hinweise zum Thema Abmahnung finden Sie in Kapitel A 20 von Recht in der ambulanten Pflege von A – Z – klicken Sie hier und fordern Sie eine kostenlose Leseprobe an!

Arbeitszeugnis – Beachten Sie die formalen Mindestanforderungen

Als Arbeitgeber sind Sie bei Beendigung eines Arbeitsverhältnisses verpflichtet, auf Verlangen Ihres Mitarbeiters ein Zeugnis auszustellen. Kommen Sie dieser Verpflichtung nicht oder nichtordnungsgemäß nach, kann Ihr Mitarbeiter gerichtlich gegen Sie vorgehen.

Dabei kann Ihr Mitarbeiter bereits ein Zeugnis erfolgreich beanstanden, bei dem die äußere Form nicht gewahrt worden ist. Jedes von Ihnen erstellte Zeugnis sollte daher die folgenden formalen Mindestanforderungen erfüllen:

• Verwenden Sie zur Zeugniserteilung das in Ihrem Unternehmen üblicherweise genutzte DIN-A4-Geschäftspapier.
• Neben der vollständigen Firmenbezeichnung muss das Arbeitszeugnis auch Ihre Geschäftsanschrift enthalten.
• Das Papier muss sauber und unbeschädigt sein. Können Sie Ihrem Mitarbeiter das Arbeitszeugnis nicht persönlich übergeben, dürfen Sie es ihm in einem DIN-C5-Briefumschlag übermitteln. Allerdings darf dadurch die Kopierfähigkeit nicht leiden, das heißt, die Knicke dürfen sich nicht durch Schwärzungen bei einer Kopie des Arbeitszeugnisses abzeichnen (Bundesarbeitsgericht (BAG), Urteil vom 21.09.1999, Aktenzeichen: 9 AZR 893/98).
• Das Arbeitszeugnis muss in Maschinenschrift erstellt werden und darf keine Flecken, Radierungen, Verbesserungen, Streichungen oder Ähnliches enthalten.
• Die Zeugnissprache ist Deutsch – sofern Sie mit Ihrem Mitarbeiter nichts anderes vereinbart haben.
• Die Anschrift Ihres Mitarbeiters darf nicht im Adressbereich des von Ihnen verwendeten Geschäftspapiers erscheinen. – Schließlich ist ein Zeugnis kein Brief.
  

Was Sie bei der Zeugniserteilung sonst noch beachten sollten, lesen Sie im Praxishandbuch Sozial Management. Jetzt kostenlos testen!

Streit mit dem Chef – So umschiffen Sie Klippen und bleiben Ihrem Kurs treu

Wenn Führungskräfte Streit mit ihrem Chef haben, ist das keine Privatsache. Denn zum einen geht es um das Vertrauensverhältnis, das Sie zu Ihrem eigenen Vorgesetzten aufgebaut haben. Wird es durch einen Konflikt nachhaltig gestört, leidet darunter Ihr gesamtes Team.

Zum anderen sind Sie als Führungskraft in einer Konfliktsituation Verhaltensvorbild für Ihre Mitarbeiter. Ihre Mitarbeiter werden Sie während des Streits sehr genau beobachten. Wie Sie konstruktiv zwischenmenschliche Probleme lösen und selbst Autorität akzeptieren, wirkt sich darauf aus, wie Ihr Team Ihre Führungsrolle akzeptiert.

Eine wichtige Regel für den Umgang mit dem eigenen Chef lautet daher:

• Respektieren Sie auch im Konflikt seine Autorität.
• Lassen Sie Ihren Chef nie sein Gesicht verlieren.
• Treiben Sie Ihren Chef nie in die Enge.
• Holen Sie sich regelmäßig Feedback von Ihrem Vorgesetzten.
• Meiden Sie ein zu informelles Verhältnis zu Ihrem Vorgesetzten. 
• Bleiben Sie cool, wenn Ihr Chef cholerisch wird.
  

So heikel ein Konflikt mit dem Vorgesetzten auch ist: Sie sollten ihn nicht aussitzen oder ihm aus dem Weg gehen. Es gibt Situationen, in denen es für Ihre Karriere wichtig ist, Profil zu zeigen, z. B.:

1. Sie haben in der Sache eine andere Meinung
In diesem Fall sollten Sie seinen Standpunkt akzeptieren, eventuell Teilaspekten zustimmen. Dann sollten Sie Ihren Standpunkt vertreten und diesen begründen. Im nächsten Schritt überlassen Sie Ihrem Chef die Entscheidung, und – das ist wichtig – tragen Sie sie mit, ganz gleich, wie sie ausgefallen ist.

2. Sie kämpfen um Ressourcen
Auch hier sollten Sie Ihren Chef mit Argumenten versorgen. Rechnen Sie ihm vor, wie viel Personal, Budget Sie benötigen, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Nehmen Sie auch Abstufungen vor: Mit einem geringeren Betrag können Sie beispielsweise Teilziele erreichen.

3. Sie sind gefordert, Ihren Kompetenzbereich zu verteidigen
Wenn sich Ihr Vorgesetzter in Ihren Kompetenzbereich einmischt, müssen Sie diese „Grenzüberschreitung“ unbedingt klären, sonst verlieren Sie Autorität in Ihrem Team. Hat Ihr Chef Ihnen z. B. in einer Personalentscheidung vorgegriffen, sprechen Sie diesen Punkt unter 4 Augen an, und suchen Sie eine Lösung, in der auch Ihr Vorgesetzter sein Gesicht nicht verliert.

4. Sie vertreten persönliche Interessen
Gehaltserhöhung, Urlaub, mehr Kompetenzen, was immer Ihre persönlichen Interessen sind, Sie sollten strategisch vorgehen, wenn Sie diese bei Ihrem Chef durchsetzen wollen. Kündigen Sie ein solches Gespräch immer an, bereiten Sie sich argumentativ gut vor und akzeptieren Sie den Ausgang.
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Low Performer: Zurück zu guten Leistungen

Was tun, wenn Sie beobachten, dass ein Mitarbeiter in seiner Leistung nachlässt und sich zum „Low Performer“ entwickelt? Ihre Aufgabe ist jetzt, eine Mischung aus „Zuckerbrot“ und „Peitsche“ zu finden, die Ihren Mitarbeiter wieder zu Hochtouren auflaufen lässt.

Schlechte Leistung feststellen
Zunächst müssen Sie Beweise für die schlechten Leistungen des Mitarbeiters sammeln. Dazu gehört die Zahl der Überstunden, festgestellte Fehler und im Vergleich zur Leistung von Kollegen unterdurchschnittliche Arbeitsmengen.

Kritikgespräch durchführen
Legen Sie in einem Kritikgespräch die Fakten aus Ihrer Sicht dar, und bitten Sie den Mitarbeiter um eine Stellungnahme. In den seltensten Fällen wird Ihr Mitarbeiter eine sachliche und strukturierte Entgegnung parat haben. Sind Ihre Fakten stichhaltig, wird der Mitarbeiter die Tatsachen akzeptieren müssen.

Nach Lösungen suchen
Suchen Sie mit ihm zusammen nach den Gründen für die Verschlechterung seiner Leistung und nach Möglichkeiten der Abhilfe.

Vielleicht gibt es persönliche Probleme des Mitarbeiters wie z. B. Krankheit von Familienangehörigen oder eine Scheidung, die ihn von der Arbeit ablenken. Hier genügt oft das Kritikgespräch als „Warnschuss“, um den Mitarbeiter wieder zu besseren Arbeitsleistungen zu bringen.

Gibt es Probleme, die in der Abteilung selbst liegen, suchen Sie gemeinsam nach Lösungen (Schulung, Versetzung, bessere Kommunikation etc.). Vereinbaren Sie einen Maßnahmen- und Zeitplan, dessen Erreichung Sie überprüfen.

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Wie entwickeln sich Ihre Mitarbeiter im kommenden Jahr?

In der mittelständischen Hotellerie ist für eine ausgiebige Planung der Personalentwicklung oft zu wenig Zeit. Die meisten Entscheidungen werden in der Regel dann getroffen, wenn sie relevant sind. Typisch hierfür sind Stellenwechsel, Beförderungen oder auch die Teilnahme an externen Schulungen oder Seminaren. Vielleicht finden Sie jetzt, kurz vor Jahreswechsel etwas Zeit, sich um die personelle Entwicklung in Ihrem Hotel ein paar Gedanken zu machen. Denn häufig zeigt sich, dass lang geplante Maßnahmen weniger Kosten verursachen und in ihrem Ergebnis eine bessere Wirkung zeigen. Entwerfen Sie ein einfaches Organigramm, das die personelle Struktur in Ihrem Hotel widerspiegelt. Dadurch haben Sie jeden Ihrer Mitarbeiter in seiner Position bildlich besser vor sich, wenn Sie nach Antworten für die folgenden Fragen suchen:

Ist jetzt schon absehbar, dass im Laufe der nächsten Monate ein Mitarbeiter Ihren Betrieb verlässt?
Wenn es sich dabei um einen für Sie wertvollen Mitarbeiter handelt, sollten Sie sich eine Strategie überlegen, wie Sie ihn durch gezielte Incentives vielleicht doch in Ihren Betrieb halten und binden können. Finanzielle Anreize sind aus Budgetgründen häufig nur sehr begrenzt möglich und oft auch nicht der Grund alleine, wenn ein Mitarbeiter den Betrieb wechseln möchte. Wesentlich sinnvoller ist es, einen Mitarbeiter durch die Übertragung von mehr Verantwortung oder durch Fortbildungsmaßnahmen zu fördern. Bedenken Sie, dass auch die Akquisition und Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters mit Kosten verbunden ist.

Gibt es einen oder mehrere Mitarbeiter, die sich im abgelaufenen Jahr besonders für Ihren Betrieb eingesetzt haben und die deshalb besonders gefördert werden sollten?
Wenn Sie solche Mitarbeiter nicht stützen und fördern, verlieren sie irgendwann die Lust an ihrer Arbeit oder wechseln womöglich den Betrieb. Beachten Sie deshalb, dass Sie diesen Mitarbeitern ausreichend Anerkennung für ihre Leistungen aussprechen und sie durch die Übertragung von mehr Verantwortung konstant fördern. Vielleicht ergibt sich durch einen personellen Wechsel gar eine Beförderung oder eine Umbesetzung auf eine andere, den Leistungen gerechtfertigte Position. Auch die Teilnahme an Kursen oder Schulungen motivieren solche Mitarbeiter und tragen dazu bei, dass Leistungen auf hohem Niveau langfristig umgesetzt werden.

Gibt es andererseits so genannte „Low-Performer“, Mitarbeiter, die permanent schwache Leistungen bringen?
Wenn Sie einen Low-Performer bewusst in eine weniger anspruchsvolle Position versetzten oder besser gesagt abschieben, hilft dass meist weder ihm noch Ihnen. Denn in der Regel wird er dort seine Arbeit auch nicht besser machen und Sie zahlen Monat für Monat für eine Leistung, die Sie nicht im vollen Umfang erhalten. Suchen Sie umgehend das Gespräch mit einem solchen Mitarbeiter um festzustellen, ob seine Leistungsschwäche auf seine Person oder auf seine fachlichen Fähigkeiten zurück zuführen sind. Liegt es an den Kenntnissen können Sie ihm möglicherweise eine seiner Fähigkeiten angepasste Aufgabe in Ihrem Hotel anbieten. Gelingt dies nicht oder liegt die Ursache in seiner Person, sollten Sie die Stelle neu ausschreiben, den Mitarbeiter bei aufkommenden Mängeln regelmäßig abmahnen und schließlich kündigen.

Können Sie durch gezielte Umbesetzungen die Leistung Ihrer Mitarbeiter erhöhen und sie dadurch noch stärker motivieren?
Einem eingespielten Team geht die Arbeit routinemäßig von der Hand. Doch Routine birgt auch die Gefahr, dass auf Dauer Betriebsblindheit entstehen kann und durch fehlende Veränderungen die Mitarbeiter zu wenig gefordert sind. Wenn Sie beispielsweise einen Koch im Frühstückservice arbeiten lassen, Ihre Restaurantfachfrau auch in der Bar einsetzten oder eine Empfangsmitarbeiterin im Bankett einarbeiten, hat diese gleiche mehrere Vorteile: die Mitarbeiter werden durch neue Aufgaben gefordert, sie genießen eine höhere Qualifikation, sie bringen mehr Verständnis für die Arbeit des anderen auf und sie können sich bei personellen Engpässen gegenseitig aushelfen und vertreten. Einzige Voraussetzung: die betreffenden Mitarbeiter müssen zu einer Umbesetzung auch bereit sein!

Mehr zum Thema Mitarbeiterführung für Hoteliers lesen Sie auch in Hotelleitung in der Praxis!

Durch Stellenbeschreibungen können Sie betriebliche Abläufe besser organisieren

Wenn Sie einen neuen Mitarbeiter eingestellt haben, sind die Tage der Einarbeitung für alle Beteiligten stressig. Arbeitsabläufe und Übergabemechanismen müssen erklärt, Verantwortungsbereiche und Kompetenzen müssen vermittelt und Pflichten und Aufgaben müssen dem neuen Mitarbeiter näher gebracht werden. Nicht selten stellen Sie dann nach einigen Wochen fest, dass der Mitarbeiter trotz intensiver Erklärungen wichtige Dinge immer noch nicht weiß oder falsch verstanden hat und immer wieder aufs Neue fragt.

Weniger stressig und wesentlich wirksamer ist es, wenn Sie einem neu eingestellten Mitarbeiter gleich mit dem Arbeitsvertrag eine Stellenbeschreibung in die Hand geben. Sie erleichtern sich dadurch nicht nur die Einarbeitung, sondern können darüber hinaus Arbeitsabläufe standardisieren und Ihre Belegschaft besser informieren, sodass Kompetenzfragen und Diskussionen über Verantwortungsbereiche minimiert werden.

So sollte Ihre Stellenbeschreibung aufgebaut sein:

1. Definition der Stelle
2. Vorgesetztenverhältnis (Überstellung - Unterstellung)
3. Voraussetzungen, die für die Stelle notwendig sind
4. Detaillierte Arbeitsplatzbeschreibung
   

Wenn Sie Stellenbeschreibungen für Ihre Mitarbeiter einführen möchten, sollten Sie unbedingt von Beginn darauf achten, dass die Arbeitsplatzbeschreibung so umfassend und genau wie möglich definiert ist. Wenn Sie immer wieder Ergänzungen oder Veränderungen daran vornehmen müssen, irritiert dies Ihre Mitarbeiter, sodass die Stellenbeschreibung letztendlich weniger Beachtung findet. Empfehlenswert ist daher, sich mit einem loyalen und langjährigen Abteilungsleiter zusammen zusetzten, der die Abläufe und Aufgaben aus seiner Erfahrung genau kennt. Möglicherweise kennt er auch Schwachstellen oder Problembereiche, die unbedingt in die Stellenbeschreibung aufgenommen werden sollten. Bei Stellenbeschreibungen für Führungskräfte müssen Sie sich auf Ihre eigene Erfahrung verlassen. Vielleicht finden Sie aus Ihrer eigenen Laufbahn ein passendes Muster.

Grundsätzlich sollten Sie bei der Übergabe von Stellenbeschreibungen beachten, dass

• der Mitarbeiter mit seiner Unterschrift bestätigt, dass er die Stellenbeschreibung gelesen und zur Kenntnis genommen hat
• Sie darin vermerken, dass nicht aufgeführte Aufgaben nicht gleichzeitig bedeuten, dass der Mitarbeiter sie im Zweifelsfalle und nach Anweisung nicht ausführen muss
• Sie ebenso darin festhalten, dass die beschriebenen Aufgaben und Pflichten an die Erfüllung des Arbeitsvertrages gekoppelt sind
  

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Führen Sie Ihre Mitarbeitergespräche mit System

In den vergangenen RuFuS-Ausgaben haben wir Ihnen aufgezeigt, welche Vorteile persönliche Gespräche mit Ihren Mitarbeitern haben und wie Sie sich auf ein solches Gespräch vorbereiten sollten.

Doch auch während des Gesprächs mit Ihrem Mitarbeiter gibt es einige Punkte, die Sie beachten sollten. Gehen Sie hier systematisch vor:

1. Sorgen Sie für einen positiven Einstieg. Dies dient der Kontaktaufnahme und Sie können Ihrem Mitarbeiter über das Ziel Ihres Gesprächs informieren.

2. Fangen Sie dann mit einem Gesamteindruck an. Reden Sie als Erstes über

• die Aufgaben des Mitarbeiters
• Art und Umfang der Aufgabenerfüllung
• besondere Belastungen und Rahmenbedingungen und 
• die Darstellung und Beurteilung der Leistung

Ziehen Sie dann eine Bilanz: Was für eine Leistung fordert der Arbeitsplatz? Welche Leistungen zeigt der Mitarbeiter? Arbeiten Sie dann die Folgen der Abweichungen heraus.

3. Gehen Sie auf einzelne Punkte ein.

4. Schenken Sie Ihrem Mitarbeiter ein Ohr für sein Anliegen.

5. Halten Sie das Ergebnis Ihres Gesprächs in einem Gesprächsprotokoll fest.

6. Sorgen Sie zum Schluss für einen positiven Abschluss.

Mehr Tipps und Hinweise sowie eine Vielzahl von Beispielen finden Sie in Kapitel F 06 des Praxishandbuch Sozial Management. Fordern Sie jetzt die aktuelle Ausgabe zum kostenlosen Test an.

Deutsche Unternehmen zunehmend familienfreundlicher

Die deutsche Wirtschaft wird immer familienfreundlicher. Das ist das Ergebnis des "Unternehmensmonitors Familienfreundlichkeit 2006", den das Institut der deutschen Wirtschaft Köln im Auftrag des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend und der Spitzenverbände der deutschen Wirtschaft durchgeführt hat.

Die repräsentative Untersuchung, die erstmals 2003 vom IW Köln durchgeführt wurde, gibt Auskunft zum Stand 2006 und zeigt die Entwicklung in den vergangenen drei Jahren auf.

Die wichtigsten Ergebnisse der Studien sind:

• Das Bewusstsein für das Thema Familienfreundlichkeit ist stark gestiegen: Fast drei Viertel aller Befragten (71,7 Prozent) schätzen Familienfreundlichkeit für das eigene Unternehmen als sehr wichtig oder wichtig ein. Bei der ersten Befragung 2003 war dies nur knapp die Hälfte (46,5 Prozent).

• Die gestiegene Wertschätzung spiegelt sich in der Verbreitung familienfreundlicher Maßnahmen wider: Ein knappes Viertel aller Unternehmen (23,4 Prozent) praktiziert sieben bis neun familienfreundliche Maßnahmen, 2003 waren dies nur 9,4 Prozent. Jedes siebte Unternehmen bietet inzwischen schon zehn bis zwölf Maßnahmen an, 2003 waren es lediglich 3,4 Prozent. Vor allem die von Beschäftigten als besonders wichtig eingestuften Maßnahmen - flexible Arbeitszeitmodelle und eine aktive Gestaltung der Elternzeit - sind weiter verbreitet als vor drei Jahren.

• Immer mehr Unternehmen nutzen Familienfreundlichkeit als ein wichtiges Instrument, um ihre Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern. 83,4 Prozent der befragten Betriebe gaben an, dass familienfreundliche Maßnahmen einen wichtigen Beitrag dazu leisten, qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu halten oder zu gewinnen. 81,1 Prozent der Betriebe wollen mit ihrer familienbewussten Personalpolitik die Arbeitszufriedenheit erhöhen.

• Darüber hinaus wird familienbewusste Personalpolitik immer stärker als ein betriebswirtschaftlicher Faktor gesehen. Über 78 Prozent der befragten Unternehmen geben an, dass eine geringere Fluktuation und ein niedrigerer Krankenstand ausschlaggebend für die Einführung von familienfreundlichen Maßnahmen waren.

Die vollständige Studie „Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit“ finden Sie unter www.bmfsfj.de/bmfsfj/generator/Kategorien/Publikationen/Publikationen,did=89478.html.

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